分析企业员工培训体系的建立
分析企业员工培训体系的建立 我国国有企业人才流失现象严重，企业花几年甚至十几年培养出来的技术、 管理人才被三资企业高薪挖走的情况多有发生。这部分人员与企业的生存、发展 息息相关，他们的流失给企业带来了巨大损失。据统计，国有企业中的这类人员 的流失率高达60%，而外企、私营企业中的中高级技术人员、管理人员有近70% 来自于国有企业。中华英才网从1999年11月起至今年2月份，进行了一项人力资源网上调查。
据调查统计结果，在回答“您对单位提供的培训与发展机会满意吗f这一问题时， 近7成的投票者投了反对票。从分类调查看，外方独资企业员工的满意程度相对 较高，满意者占其投票总数的52%；
其次是中外合资企业35%；
国有企业的满意 度最低，只有24%的员工对企业提供的培训满意。从这次网上调查的结果来看， 我国国有企业员工对培训体系的满意度低于外资企业。而且调查还发现“培训发 展机会”己逐渐成为员工择业过程中考虑的重要因素，那么，在员工培训方面做 得好、员工满意度较高的企业将成为人才的主要流向，相反，如我国的国有企业 再不重视员工的培训，提高员工对企业培训的满意度，则会造成更多的人才流失。
1存在的问题 建立完善的国有企业培训体系必须从对现有培训体系及培训状况的分析 入手，找出培训效率低，员工满意度低的症结，“对症下药”才能从根本上解决问 题。经简单概括，笔者认为我国国有企业培训体系存在的问题有以下几方面：
1.1国有企业对员工培训重视不够，对培训的投资严重不足 国外企业很早将员工培训作为人力资源开发的重要环节，有些跨国集团如 IBM公司、强生公司还专门投资设立了培训机构。相比之下，我国国有企业由于 长期受计划经济的影响和 传统用人机制的制约，对人力资源开发和员工的教育培训工作认识不够， 重视不足。某些国有企业仍未脱胎于旧的组织模式，不但没有专门的培训机构和 培训人员，甚至将人力资源管理工作并入企业行政或后勤事务中，不设立独立的 人事部或人力资源部。在这种组织机构下，丝毫不能体现企业对培训的重视程度， 也不利于企业培训活动的开展。我国国有企业的人力资本投入呈大幅度减少的不良趋势。据对部分国企抽 样调查的结果显示:只有5%的国有企业加强对员工的人力资本投入；
20%左右的 国有企业的教育培训费人均仅10元~30元；
30%的企业只是象征性地拨一点培训 费，年人均在10元以下；
其他的国有企业多属亏损企业，己停止了对人力资本的 投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数己放弃或准备放弃对员工的 岗后和中长期培训。可见，我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的，这种 投资严重不足的结果会直接影响到国有企业现有培训机制的正常运作。
1.2国有企业的培训力度不够，管理与技术人员的人力资本含量低 培训是一种具有长期收益的长线投资，是企业提高员工的人力资本含量的 重要手段。但与外资企业相比，我国国有企业的培训力度远远不够，管理与技术 人员的人力资本含量较低。据有关研究机构对国内35家国有企业的抽样调查的结 果显示，中上层管理人员中，67%是本科学历，22%是大专学历，而这其中大部 分的文凭是通过成人教育获得的；
79%的人没有受过正规的管理教育，对现代企 业制度和市场经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机。
1.3现存的培训体系缺乏科学和规范 1.3.1缺乏科学的培训理念 我国国有企业的培训体系缺乏科学理念的引导，大多数企业未认识到员工 培训的重要性，甚至某些国企领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育， 无需与企业的长期目标联系起来。这种旧的观念没有将培训作为企业发展的动力 来看，仅仅着眼于企业的短期需求，远远不符合建立现代企业制度的要求。
1.3.2缺乏合理的培训计划 培训工作作为人力资源开发的一项“系统工程”，必须有计划性和系统性。
但目前我国大多数国有企业的培训工作缺乏科学合理的安排:①培训工作缺乏科 学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；
②长期培训、短期培训一起上， 缺乏系统安排，达不到预计的效果；
③培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测 和人才规划工作不到位；
④企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积 极性低。
1.3.3培训的方法和技术落后我国国有企业的人员培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心， 缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的 “案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。而且，国企培 训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术 培训班、开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的国 有企业更是凤毛麟角。
1.3.4缺乏健全的培训评估机制 培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节，整个培训体系的成功 运作依赖于科学的考评机制。而我国国有企业在培训评估机制建设上存在许多欠 缺:①对培训效果的检验仅爾于培训过程，而没有娜工作中进行，造成了培训与 麵产服务脱节:②对培训效果进行测评的方法单一，不少企业只在培训中以考试 的形式对培训效果进行评估，事后不再作跟踪调查；
③评估记录系统缺乏专业管 理，大多数企业没有完整的员工培训记录。
1.3.5缺乏有力的培训激励机制 良好的培训激励机制能充分调动企业员工参与培训的积极性，而且培训本 身就是一种有效的激励手段。国有企业必须尽力弥补培训激励机制的空白不断在 激励机制上下功夫，这样才能达到提高培训效果和留住企业人才的双重效果。
2对策 通过以上的分析，并结合建立现代企业制度和国企改革的实际，笔者认为 建立良好的员工培训体系必须包括以下几方面内容：
2.1将科学的培训理念引入企业，提高企业和员工对培训的重视程度 太平洋保险公司提出了一条鲜明的口号“培训是我们最大的财富”，将培训 的理念深深根植于企业文化中，使公司每一名成员都意识到培训的重要性，并积 极参加企业组织的各项培训。与太保相比，有些国有企业的高层领导班子对培训 重视不够，甚至还存在一些错误的观念，他们认为企业培训人才不如直接从人才 市场上招来得经济、方便。从人才市场上招聘的人才不一定符合企业要求，这些 人也将面临发展的问题，如果企业不给他们提供好的培训机会，则更有可能造成 这部分人的流失。所以，国有企业要建立科学培训体系，首先要从更新观念和树 立正确的培训理念入手，这是建立任何一种培训体系的思想基础。2.2将培训作为一种长线投资，加强对员工培训的投资力度 随着科技的进步和企业间竞争的加剧，企业在更新产品、改善管理、提供 优质服务方面的压力越来越大，而且企业设置的岗位也在不断的发展和变化，这 就要求企业员工的素质不断地提高。在这种情况下，大多数外资企业都加大对员 工培训的投资力度，通过开展员工培训来使企业立于不败。据“1999年北京市外 商投资企业薪酬调查”统计结果显示，在培训费的投入上，75%的外企每年的培 训费占销售收入的比例在1%~5%，其中内训预算每人每年1636元，外训3384元， 其中高科技企业在人均培训费和培训时间上都排第一。这些数据说明，我国的外 资企业己认识到培训的重要性。国有企业在生产经营过程中也面临着各方面挑战， 所以，国有企业应更加重视对培训的投资，加强对员工培训的投资力度，越是技 术力量薄弱、经济效益不好的企业越是要加强对培训工作的投入。
2.3对员工培训需求进行科学分析，制定合理的培训计划 培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距。企业 培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距。培训需求分析 是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提。一般来说，企业培训需求 的分析必须包括以下三个环节:①组织需求分析；
②岗位需求分析；
③员工个人 需求分析。这三方面的需求分析为企业培训计划的制定，培训项目的选择提供了 全面依据。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析，而忽略了员工个 人的需求，这种做法既达不到预期的培训效果，又不利于培训过程中员工的主动 性和创造性的发挥。
在对企业员工进行培训的过程中，制定周密的员工培训计划是完成培训任 务，实现预期效益的规企业在制定和实施培训计划时必须注意以下几方面的工 作：
①企业培训计划必须服从于企业生产及发展的需要，不能脱离企业的战略 发展方向。
②企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标。
③培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合。短期培 训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。④企业应根据科技进步和发展作出有预见性的培训计划，满足企业纵深发 展的需要。
⑤培训计划要建立在对企业人力资源的统计分析和需求预测的量化基础 上。
2.4采取科学有效的培训技术和方法 针对我国国有企业人员培训的现状，培训方法和技术革新将成为培训体系 建设的重点。国有企业员工培训方法可分两大类:第一类方法是“请进来式”即由 企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来，组织各种培训班、 研讨会或模拟训练，对企业经管人员和技术骨干进行专门培训。为了充分发挥“请 进来式”的效用，企业还应鼓励参加培训的员工将培训所学知识、技能传授给企 业中其他成员，以促进员工整体素质的提高。第二类方法为“送出去式”这类方法 是国际跨国公司最常用的培训方法，尽管我国国有企业由于经济能力、企业规模 等因素的限制，无法为员工提供较多的出国培训的机会，但与各高校联合办班来 培训员工或将企业中有发展潜力的中、青年人送到一些绩优企业接受管理培训和 实习还是可行的。
目前，随着各企业对培训的日益重视，越来越多的企业将现代化的培训技 术和手段运用到员工培训中来。比如世界著名的IBM公司创立了一个叫“培训空 间”的专门培训场所，员工可以通过可视电话或电脑网络参与各种技能训练和管 理技术培训。实践证明，这些灵活、便捷的现代化培训手段的使用，不但能使企 业培训计划顺利执行，提高培训的效率，而且大大拓宽了企业员工的接触面，为 他们创造出比传统方式下丰富得多的培训机会。在国有企业的培训操作中，可以 借鉴跨国公司的经验和技术通过改善培训方法和技术来提高培训效率，増加员工 对培训的认同感。
2.5对员工培训结果进行科学评估和总结 员工培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四标准:①学员的反映即培 训对象对整个培训过程的意见或看法；
②知识标准即员工通过培训学习获得的知 识、技术、技能、态度等；
③行为标准即员工在培训后的行为变化，主要是指在 工作中的行为表现和工作绩效；
④成果即培训对企业产生什么影响包括员工满意 度是否増加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否増加等。这四项 标准可以从不同的侧面提供培训信息，我们在评估时，应该将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检测培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训 项目是否符合企业的实际需要。
在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具 体的评估方法有:①事前事后测试法；
②控制小组法；
③目标评价法；
④成本收 益分析法等，企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法，并结合评估标 准对各培训项目的实施效果作出客观的评价，为企业培训工作的改进提供依据。
在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段如直接向上汇报方式、调查问卷 评估、检查培训记录、跟踪调查等。在这些评估手段中，培训记录系统的建立尤 为重要，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部分。
2.6建立适当的员工培训激励机制 哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研宄后提出，如果没有激 励，一个人的能力仅能发挥20%~30%如果加以激励，则可发挥到80%~90%。可 见，激励对员工能力的发挥有巨大的促进作用。建立员工培训激励机制可以提高 员工参加企业培训的积极性，充分挖掘他们的潜能为企业和社会多作贡献。企业 的培训激励机制包括两方面内容:①将培训本身作为企业激励员工积极向上的一 种必要手段。人才在企业中有培训“充电”的机会，会使他们感到企业对个人发展 的重视，自觉自愿为企业服务和贡献。因此在培训机会的分配上，应本着“公平 竞争，择优培训”的原则，使有潜能的人获得一定的培训机会。②根据培训的效 果对参加培训的人进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希 望尽早将所学知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的 条件和环境，则是对他们最大的激励。经过经营管理培训的人员，企业应为他们 提供适当的机会，使他们在一定的管理岗位发挥所长，为了提高工人学技术的积 极性，企业可以采取定期评聘工人技师的方法，保证每位参加培训并考试合格的 技术工人都能获得技师职称。总之，任何培训激励方法的运用都必须坚持为人才 提供发展机会这一原则，让对企业有用的技术、管理人员都能学以致用。
3结论 综上所述，国有企业必须加强员工培训体系建设，这己成为现代企业生存 和发展的必要条件。良好的企业培训体系包括科学的培训理念、充足的培训资金、 周密的培训计划、有效的培训方法和手段、必要的培训评估机制和激励机制，其 中任何一个因素都是必不可少的。国有企业在改革实践的过程中，加强对企业培 训体系的探索和研究，使培训工作真正成为支持企业发展的动力。作者：杨静(首都经济贸易大学劳动经济系，北京100026)