工程企业发展中项目成本控制的优化对策
工程企业发展中项目成本控制的优化对策 一、工程项目成本控制现状 成本在工程企业的发展中起着关键性的作用，成本的高低影响着企业利润 的高低，成本效益最大化是企业提高经济效益的重要保障。企业想要实现成本预 期控制目的、增加企业利润、储备企业后续发展资金，就要保证收入等其他要素 不变的情况下控制成本。例如产品价格决策、订货决策、销售决策以及投资决策 等等，都需要以成本资料作为分析的基础。因此，假如没有真实、全面、及时地 成本数据做支撑，为生产经营过程中的各项活动做出正确的决策时非常困难的， 甚至是不可能的。企业掌握好节资优质的情况下，用最少的成本创造了最高的营 业利润，使得企业在竞争中占据着极其有利的地位。在近几年中，我国的工程项 目企业在不断地发展壮大，相关规定的出台与运用也使得工程项目企业在发展中 更加的规范化，但是仍然存在着许多问题。例如：部门经理的不重视、各个部门 之间相互配合度差、材料浪费严重。二、工程项目成本控制存在的问题 1、对成本管理控制意识淡薄。在项目经理制度的实施下，通常以项目部 为经营单位来对项目的成本进行核算，使项目经理和有关人员加强成本节约意识， 从而很有效地进行成本分析与控制，以便达到成本最低化。但是，在实际的运行 中，部分的项目经理以及员工对成本控制意识薄弱，有些项目经理仅仅是进行项 目管理职能，项目盈利状况与项目经理并没有太多相关，致使项目人员对工程项 目不当回事，只是应付差事，管理效率和技术水平低，管理手段落后。有些企业 的项目经理职权过小，上级干预太多，同时缺乏对项目经理的监督和约束，使得 项目经理的职责没有充分发挥出来，从而影响整个项目的进程。
2、权责利相结合的项目成本管理体系运用不到位。工程项目的各部项目 的计划与实施并不是单个部门所能完成的，其必定会牵涉企业的财务部、项目部、 业务部、施工部等各个部门，其中每一个部门都在为项目计划实施而运作。但在 实践中，每个部门只会考虑本部门的项目成本控制预算，没有与其他部门进行协 调，没有考虑到其他的因素，这样虽然会使各个部门在成本控制方面做到了成本 最优化，可是没有做到整体的最优化。并且由于体系的不完善性，导致员工在犯 错误或者积极提出有利于减少成本支付方案的情况下，无法明确到个人，也无从 谈起对员工的惩罚与奖励，从而无法培养员工的责任感与积极性。3、控制不到位。我国对工程项目成本采用的是成本会计核算制度，即对 过去发生过的成本进行登记核算与归集，其实质就是一种事后的核算。而作为一 项完整的项目，在其整个的运营当中应该对项目的事前成本预算和事中成本控制 进行管理。而且工程项目拥有一次性的特点，也就是说由于项目受到目标、环境、 条件、组织和过程等各种因素的影响，因此不会存在完全相同的两个项目，基于 此特点工程项目更应该重视事前和事中的成本控制。
4、缺乏对工程质量与成本之间联系的认识。在项目的运营当中，企业并 没有将工程质量与成本进行很好的协调，有些企业过度的重视质量从而忽视了对 成本的控制，这种认识虽然使工程质量得到了很好的保障，但没有做到成本最小 化，最后会导致企业资金保障不足。企业的领导层与管理层用质量换利润，没有 意识到低质量带来的后续费用支出。当工程真正出现质量问题时不仅会造成人力 物力资源的浪费，而且企业也会为此做出赔偿，增加了企业的额外成本，更重要 的是企业的声誉因工程质量的不合格而受到严重的影响，最后限制了企业的扩大 与持续的发展。
三、工程项目成本控制优化对策 1、增强成本管理意识。企业在工程项目建设的同时定期开展职工培训， 加强对职工成本意识的教育，实现生产与管理同步原则，培养起全员的成本意识， 同时向员工宣传成本理念，使每个员工都能懂得企业发展的好坏与自身业务素质 的高低是紧密联系的，培养节约成本从我做起的意识。在成本管理控制中起着主 导作用的决策层以及部门的负责人等更是应该加强其成本意识与效益观念，以自 身的行为作为示范来带动职工，为员工树立一个榜样。企业的决策层及相关的管 理人员要时常与工作在第一线的职工进行交流，通过彼此的沟通发现企业在成本 管理方面存在的问题，并且及时地找出原因进而采取合理的解决方法，避免不必 要的损失，从而更好地降低企业的成本。
2、重点做好成本预测。企业在对成本预测时，时刻要坚持科学的成本管 理方法，结合本企业项目的实际情况，运用一定的方法对影响施工的因素、建设 设备的运用以及相关人员的投入等情况进行分析，从而制定更加合理的成本控制 目标。在预测阶段，要格外重视对风险的管理，在自然环境方面，由于水文、地 质、地貌改变，气候变化等自然因素的变化，以及在经济竞争中利益相关者带来 的矛盾冲突风险、安全风险、质量风险、分包及采购风险、进度风险等社会风险 的存在使得具有一次性、复杂性的工程项目在实际建设过程中风险加剧。在项目 管理启动阶段，要根据以往的经验以及相关理论研究对成本控制风险进行有效的识别、合理的分析并且制定相应的解决措施。
3、协调项目质量与成本的关系。项目经理应以合同为前提，加强施工质 量的全过程控制，以高质量意识严格执行工程质量标准并且规范过程控制。对企 业的各个阶层的相关人员进行培训，提高企业全员的成本意识与职业素养。通过 开展活动，注重全员参与，让成本观念深深地印在每一位员工的心中，并且注重 质量效益，把成本与质量两者之间的关系进行合理的融合，使项目在建设过程中 既有过硬的质量也有最低的成本付出。在项目施工过程中，时时对成本进行跟踪。
对于只是注重项目质量而不管成本耗费多少的现象进行及时纠正，对相关的工作 人员进行教导要求其改正，并且要进行相关的记录以便在进行业绩评定时进行参 考，做出合理的奖罚措施。
4、加强对材料的管理。对材料的管理主要体现在材料的采购、入库、出 库及使用等方面。在材料的采购中要选择性价比高的材料以便减低材料的采购成 本。对大批量或者长时间使用的材料通过招标方式进行采购，做到货比三家。在 竞标供应商中选择公司信誉好、产品质量高、服务周到并且经济实力强的供应商， 采取批量价格优势，建立现代企业供应链联合制度与供应商诚信考核制度，有效 降低采购成本。完善材料入出库制度，材料供应部门采购材料后，必须经仓管员 验收入库，并做好相关的材料账。对领料手续进行工序性审批，应在会计上对材 料进行准确的记录，在材料的购买过程中以及材料的管理过程中做到责任到人。
运用财务加强原材料采购使用的监督检查。
作者：侯明邑