针对中小企业职工教育的案例分析
针对中小企业职工教育的案例分析 为了了解中小企业培训管理的实际情况，课题组于2006年3月对浙江省部 分中小企业制造业、高新技术企业和建筑业三大类企业）进行问卷调查。这些企 业规模人数为40~950人，产值为200~15000万元。此次共发问卷500份，收回有效 问卷331份。一、中小企业培训管理现状分析 (一）公司性质 外资企业占13%，民营企业占87%。
(二）企业培训机构 已经建立培训机构的占22.2%，正在酝酿建立的占16.7%，未建立的占 61.1%。在已经建立培训机构的企业中仅有40家建立了自己的培训制度和管理体 系。
(三）企业每年培训投入资金 5万元以下占26.0%，5-10万元占34.8%，1040万元17.4%，2030万元13.0%， 30-50万元8.8%。
(四）企业职工需要培训的内容 按选择比例依次是：企业管理知识培训(22.7%)、商务技能培训（21.2%)、 岗位技术技能培训（19.7%)、企业文化12.1%)、团队管理10.6%)、信息化知识9.1%)、 学历教育进修4.5%)。
(五）企业培训数量 认为每年应该开展3次或以上的企业占76.0%，开展14次占14.0%。
从上述有关数据可以看出，职工非常需要培训，其中企业管理知识的培训 需求占据了第一位，说明企业在技术上已经相对成熟，而在管理知识方面和商务 技能市场营销）知识方面相对缺乏。二、中小企业管理者对培训的理解误区 (一）培训是一种成本 目前许多企业主的兴奋点往往在市场运作方面，如在广告投入上不惜“一 掷万金”却轻视了显效期较长的“培训”投资。有些管理者错误地认为：培训是一 种成本，应该尽量降低，能省则省。因此，在企业培训方面投入的资金甚少。
(二）企业效益好时不需培训 教育培训是企业的一种间接投资，因而在企业经济效益好时，适当加强培 训恰恰是为了保持企业可持续发展的长远之计。缺乏员工培训，可能会使员工的 不适应增多，导致企业经济效益下滑。
(三）企业效益差时无钱培训 有的中小企业经济效益不太好时，就因资金不足而尽量减少培训或者干脆 不培训。不重视培训往往是导致失败的一个重要原因，这会造成一种恶性循 环:“不培训——经营不好——更不培训——经营更差” (四)高层管理人员不需要培训 一些中小企业的最高管理者认为：培训只是针对基层的管理人员和普通员 工的，而高层管理人员不需要培训。高层管理人员的素质对于企业发展的影响最 大。高层管理人员往往更需更新知识，改变观念。国外许多知名企业中，越是高 层管理者，参加 的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职级进行分配。
(五）培训后员工会流失 不少中小企业的管理者都有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影 响企业效益；
培训后，员工又不安心本职工作，跳槽到别的公司。对此，很多企 业只培训眼前必需的内容。而中小企业要想尽快提升竞争力，管理者们就必须从 长远计划，重视培训，真诚地与员工交流，并使他们感受到被尊重，能够全力以 赴地投入工作，创造效益。
三、中小企业培训的层次与管理机制的建立 与大型企业相比，中小企业的职工总体文化素质较低，管理层与操作人员的文化层次与素质差距较大，企业主又缺乏培训的资金投入，职工的个人业务能 力提高不快，知识更新慢，导致对环境变化的适应能力差，企业创新难度增加。
从企业的组织结构角度来看，有三个层次：高层、中层和基层。对不同层次的人 员宜采取不同的培训办法，做到有的放矢。
(一）培训层次与内容分析 高层培训：高层管理的决策往往关系着整个企业的生死存亡。其培训内容 应以行业发展导向、经营战略、理念与企业文化，或境外考察学习等为主。
中层培训：对象是中层管理人员或工作先进分子，定位在大专层次经济管 理和专业知识相结合的培训，可到相关行业先进企业、大专院校学习培训。
基层培训：一类是专业技术人员培训，另一类是营销管理人员培训。前者 主要内容以相关行业新知识、新理论、新技术等为主，专业技术人员每年脱产学 习时间不少于12天。尤其是员工岗位等级培训，岗位升级率达30%以上。后者经 过系统培训能普遍掌握最新营销理论，建立营销信息反馈体系，形成一支具有现 代理念和高绩效的营销队伍。
(二）培训管理制度的建立 根据企业培训工作的需要，结合企业的具体情况，可建立并制定以下有关 企业员工培训的制度：培训工作管理条例；
公司人员岗前培训管理规定；
员工培 训考核管理办法；
技术人员技能工资晋级管理办法；
员工学历进修的条件与奖励 措施，等等。这些制度应经职代会通过，并公布执行。各部门建立相应的员工培 训档案，培训部组织的各类管理技术）培训，费用由企业按规定予以报销。
企业职工教育培训的贯彻落实，需要制度保证，而这些制度需要企业自身 确定，企业间也可以相互参考，比较取舍。具体方法如下：推出《培训服务制度 条款》，主要内容有：在学员正式参加培训前，应向主管人员提出书面申请；
在 培训申请被批准后，业务主管根据培训人员的要求和实际情况予以批准，并签订 培训服务协议手续；
员工培训服务签约后方可参加培训。参加培训的人员须与企 业签订《培训服务协议条款》，阐明参加培训人员必须承担的义务与责任，包含 以下内容：参加培训的申请人，工作部门；
培训目的、作用和意义；
培训时间、 地点、费用和形式等；
培训后所能达到的水平或技能等级(证书参加培训后要在 企业服务的时间和岗位，或离岗违约所承担的损失；
主管意见，双方签字。(三）建立跨企业教育培训机构的设想 在诸多中小企业中，有能力的中型企业可以建立培训机构，按不同层次进 行职工教育培训管理。对于那些尚未建立或难以建立培训机构的小型企业，则可 通过建立跨企业培训机构的模式来运作，同样能达到预期的培训效果。
所谓跨企业培训机构就是同一地区相关的中小企业根据业务发展的需要 建立起的共同的培训机构。建立跨企业培训中心是解决新办企业职工培训问题， 也是老企业带动新企业共同发展的一个有效途径。
跨企业培训机构在国外已有先例。如日本中小企业在政府的引导下设立联 合培训机构，为企业提供职工教育培训服务，提高其员工的文化素质和技能水平， 使中小企业的市场竞争能力得到大幅度提高。英国则由政府出面，制订全国统一 培训大纲。目前英国大多数中小企业的董事长、总经理都接受过英政府统一组织 的岗位管理培训。管理培训一般分两个层次，企业主由政府统一安排轮训，职工 则由企业组织安排。
在我国，由于各地经济发展程度不同，在建立跨企业教育培训机构方面， 还缺少制度环境，目前也只有深圳曾建立过中小企业的服务体系，其中包含培训。
如何进行跨行业培训机构的运作，还需要进一步探讨。在经济方面，跨企业培训 机构可以尝试采取市场运作，即自负盈亏的办法来维持日常开支，也可通过一些 渠道拓展培训业务，做到人尽其才，人尽其用。在教育培训的管理方法上可采取 以下措施：
第一，请进来。请其他企业、社会个人和其他顾客光临跨企业机构，提供 短至一天，长达3年的灵活多样的培训与教育，并参照ISO9001保障培训质量。
第二，走出去。走访企业和顾客，按企业具体需求，提供“量体裁衣”式的 个性化企业培训项目，或“订单式”培训模式，实施定向培训。
第三，迎上门。经常与企业联系，把先进培训项目与技术送到企业，开展 培训教育活动。
第四，宣传教育培训知识。机构要经常将教育培训信息公布于众，同时也 要将一些新的培训要求及时通知企业或有关人员，同时为企业提供人力资源与组 织开发服务。四、案例分析 案例1浙江某水泥公司 该公司是新型干法水泥企业，属先进制造业，1995年改制成民营企业，产 品获部级免检，2005年产值达2.5亿元，有员工530人，其中生产一线员工418人。
该厂员工文化水平和技能水平较低，而同行先进新型干法水泥企业的生产岗位人 员的专科及以上水平占43%以上。
企业领导对此非常重视，由学校给企业提出全员培训方案，并经企业领导 商讨决定，在企业中开展一次员工素质培训——专科层次的经济管理专业培训班， 时间1.5年，专业课共计10门：经济应用写作、企业管理原理、企业文化与公共 关系、商务谈判学、计算机应用、经济法学、市场营销学、领导科学、水泥工艺 技术、水泥粉磨技术等，采用半脱产形式进行授课，共800课时，其中面授与自 学各占一半。
(一）具体培训方案 办学层次：大专层次，经济管理专业参加人员：班组长以上管理人员，37 人办学地点：企业内授课时间：每月3~4天，在周末进行教师：副教授职称为主 的师资队伍本方案的特点是，专业知识课程《水泥工艺技术》和《水泥粉磨技术》 2门课，能涵盖水泥专业知识面；
而管理类的8门课，基本上涵盖了经济管理专业 的主要课程。这样，从事管理岗位的人员增加了水泥知识，生产线上的管理人员 则增加了管理知识，两方面相得益彰。采用面授与自学相结合的办法，在规定时 间内完成各课教师所布置的学习任务。
(二）培训效果的评估分析 项目开展过程中，让员工填写调查表（测评表），其中问题包括学员对教 材、教师、时间安排等环节进行评估，并提出建议。将作为培训部门培训措施改 进的重要依据。
第一次调查：时间在培训开始后两个月，调查对象为全体学员37人，采用 问卷调查法，收回问卷36份；
第二次调查：时间是培训结束后一个月，发问卷37 份，收回35份。分析如下：
学员反应评估：了解学员对培训项目的主观感觉。有34位学员是自已主动报名的，占93%，另外2位是领导动员来学习的，占7%。对专科层次的培训，有 75%的人认为正合适，有9%的人认为偏深，16%。的人认为太浅。对授课教师的 评价，73%。的人认为授课较生动，95%的人认为授课较认真。同时，学员普遍 认为在企业内开展大专层次的培训教育能充分利用企业资源如场地、设施等）， 经济有效。
学习内容评价分析：了解学员在学习知识、技能和态度等方面的效果。有 97%的人认为能学到与学校相当的知识，86%的人认为课程设置较为合理。另外， 有77%学员认为学习大专知识有压力，要认真学习，将来有用武之地；
认为有必 要参加教育培训学习的占100%；
认为将来对生产管理有提高的学员占86%。
行为方式的改变：即学员的工作行为方式有多大程度的改进。从反馈的情 况来看，掌握专业知识，严格按岗位规范要求进行操作和管理设备的人占80%；
能改变自己的行为的人占60%。
结果评估：主要是考核培训的投入与产出。这一项只是定性的分析、调查， 由于学员在各自的岗位能按规范要求进行操作，因而能提高生产效率，降低生产 损耗，提高生产力。
本项目对所有的学员进行课程考试，要求学员掌握规定的课程内容，会写 说相关的知识，对一般的问题能够准确分析。培训结束前还要撰写一篇结业论文。
结业后，由学校发给相应的结业证书。
案例2杭州某电力科技公司 该公司属于先进制造业企业，主要生产电力控制系统配套设备，以及与之 相关的仪器仪表等产品。公司是从1990年以50万元在杭州注册成立的一个主要从 事电力系统生产电子电工产品的民营企业，经过16年的努力，如今总资产达2000 多万元。公司现有正式员工69人，按经理层3人、中层管理人员6人、班组长12 人和操作人员48人的四个行政级别、三个管理层次的组织机构进行设置，组织生 产管理。2005年公司年总产值3763万元，实现利润163万元。
(一）职工教育培训宗旨教育口号：教育是提高产品技术的先导。
培训目标：需求为导向，与职业相匹配，以内训为主，内训与外训相结合。
(二）教育培训方式提倡全员培训。按高层管理人员、中层管理人员和基层人员三个层次进行 运作。
(三）培训效果评估模型的应用分析 对于该企业的三个层次的人员，采用了不同的培训方法，取得了比较理想 的效果。
高层管理人员培训：公司经理层3人参与国内管理专家咨询活动，学习内 容为职业经理人队伍建设及相关知识，采用授课与考察、研讨相结合的方法培训。
时间为每年23次，每次24天。
中层管理人员培训：公司中层干部和班组长组成学习团体，培训内容以技 能培训为主，结合企业管理知识、团队精神内容，树立“协作、学习、竞争、提 高”的指导思想，开展一系列培训活动。时间为每年13次，每次33天，分别利用 休息天或晚上进行授课指导。
基层人员培训：基层岗位操作人员参与，主要培训技术技能、职业素养方 面的知识，同时涉及企业文化、价值观等方面的培训。培训时间为每年至少1次。
对于企业职工教育培训进行效果分析，主要分析培训后职工收获和企业效 益提高方面，良好的效果会促进企业主增加对职工培训的投入。
培训结果的一些情况足以说明培训的良好效果，如：连续3年无安全生产 事故，无人员死亡事故发生，企业一线员工均能做到持证上岗。另外，企业各岗 位采用标准化管理方法，即实行岗位说明书、工时工资加基本工资的管理模式， 使得职工培训形成了一种制度。企业产品合格率达100%，设备运转率90%以上， 职工的安全防范意识非常强。
可见，企业根据自身要求，制定培训计划，针对经理层、中层和基层三个 不同的层次，开展不同内容和方式的培训，会取得良好的效果，为企业的发展打 下良好基础。
五、相关建议 实践证明，基于层次性的培训模式针对性强，费用少。因此，在提倡全员 培训的同时，基于层次性的职工培训模式，有着很大的推广意义，建议如下：(一）做好员工教育培训方案设计 培训目标应包括三部分：绩效——企业期望员工做什么，标准——企业可 接受的质量如何，条件——员工在什么条件下有望达到理想的培训结果，这三部 分是缺一不可的。要具体情况具体分析，切忌一刀切。针对企业的需要设计不同 层次管理人员的培训方案，进行教育培训。
(二）适当设置培训门槛 比如，要求培训对象必须是高中毕业以上、获得所在单位推荐且具有3年 以上工龄、参加选拔考试合格者。这样，有利于推动员工主动学习，使培训有专 业针对性，同时会起到激励作用。
(三）选择“双师型”教师组建培训师资队伍不同层次管理人员采用不同的 培训方法可以 克服参加教育培训人员文化层次差异大的问题。教师要结合企业实际，有 针对性地多举一些本企业的例子，这要求教师要到企业中去了解情况作为教学案 例。派出的教师要以“双师型”教师为主。