电视电影的五力竞争模型与企业竞争战略——以“天禾兄弟”公司为样本
电视电影的五力竞争模型与企业竞争战略——以“天禾兄弟” 公司为样本 国内的电视电影是在影视产业化、频道专业化和媒介整合的市场大环 境中借鉴国外生产模式之后诞生的。与电影大片和电视剧热拍、新媒体来势汹汹 的喧嚣相比，电视电影有些默默无闻地走过了十年时间，在产品达到一千多部的 同时，也涌现了形形色色的制作团队和公司，思考每家公司在行业竞争条件下如 何生存和发展具有重要的现实产业意义。相对于大的制片厂和电影集团，电视电 影的制片公司无论从生产规模、流通渠道、竞争和政策环境，都体现出了自身的 业态特征。在这些制作团体中，“北京天禾兄弟电视电影投资有限公司”(以下简 称“天禾兄弟”)近几年成绩突出，在2008年获得了电影频道颁发的“电视电影突出 贡献奖”。作为获得此表彰的唯一一家民营中小型企业，“天禾兄弟”凭借的是产 品质量。虽然这个公司到2008年一共只完成了八部电视电影，但是其中有五部电 视电影分别获得了“百合奖”、“北京大学生电影节”和四个国际奖的奖项，为打造 电视电影的品牌做出了突出贡献。这个公司的代表作有《礼尚往来》、《一介平 民》、《贞贞》、《为奴隶的母亲》、《血溅三岔口》、《聊斋系列》等，其中 《为奴隶的母亲》获得了国际“艾美奖”女主角奖，推进了中国电视电影走向世界 的步伐。“天禾兄弟”的成长历程反映了整个行业的竞争形态；
其运作模式也引发 了我们对这类制片公司竞争策略和发展前景的思考。
影视文化产业具有区别于传统产业的特征，但仍然遵循着产业经济学 的基本规律。也就是说，电视电影的生产企业要在行业竞争中获得优势，就必须 思考这些基本问题：
1.在该行业中竞争到底是什么样的？ 2.各种竞争的力量有多大？ 3.任何一个企业要在激烈的市场竞争中获得成功，都必须要有一个好 的竞争战略，那么“天禾兄弟”这样的企业在竞争中将采取什么策略？ 一、五力模型和竞争业态 为了回答前两个问题，需要阐明：在任何产业里，无论是生产一种产品或是提供一种服务，竞争的起源、过程、结果都源于以下五种竞争力量之中， 也就是说一个行业的竞争是由以下五种不同的因素构成的：一是行业内的厂商之 间的竞争；
二是来自行业外的替代品的攻击；
三是新厂商潜在进入的威胁；
四是 供应商的讨价还价能力；
五是购买者的讨价还价能力。如图1所示。
我们不妨以“天禾兄弟”为样本，结合文化产业的新特征，来描绘一下 电视电影行业的竞争模型。任何一个产业的众多经济特征对于五种竞争力的强弱 都是至关重要的，本文做简单的逐一讨论。
(一)同行业的企业之间的竞争 作为一种内部力量，这种竞争是五种竞争力量中最强大的。衡量内部 竞争力量强度有三个重要指标：
1.竞争企业数目众多，竞争可能加剧。
据对1000部电视电影承制及合作机构的不完全统计，至少有五百三十 来家制片机构参与其中。这数量可观的制作队伍来自社会各个方面，涵盖了大型 国家级电影集团和制片厂、国家和省市电视机构、国家剧院、部队、武警、公安 及高校的影视制作部门，加上大量民营企业(如“天禾兄弟”)，其中部分公司来自 香港。(2) 2.市场大幅度增容，竞争可能加剧。
中国当代家庭观看电影的观众已经形成群体，这其中电影频道和电视 电影起到了不可小视的作用。电影频道每天近二十个小时的节目播出时间、日吞 量约十部影片、年吞量约三千六百余部影片的“海量”需求，仅仅靠电影提供，是 杯水车薪。调查显示，电视电影的平均收视率为1.8%，这就意味着首播收看人次 超过2000万，而一些全国电影票房冠军的“大片”观影总人次也只有1100—1200 万左右。如果一部作品的收视率达到4%，它所带来的广告价值远远超过很多影 片的票房。并且，一些电视电影的美誉度高，就可以反复播出。尽管中国电视电 影投资规模为中低成本，但年计划产量一百多部，年投资七千多万元，单片成本 从50万元左右提至80—110万元，个别影片由于剧情需要成本有更大上浮。截止 到1000部时，电影频道节目中心投资达十多亿元。CCTV—6的发展加上“长影”、 “上影”、“西影”三大电影集团的电影频道的建设，电视电影的真正规模经济性将 会随之到来，市场的增容前景看好。3.产品差异化和转换成本低，竞争可能加剧。
应该说，电视电影的类型差异化程度已经初步形成，但是由于古装片、 当代题材、主旋律、农村戏几种类型拍摄成本都不高，(3)并且对于制片方来说， 整个行业可以合作的创作资源类型(剧本、人员、后期)也较丰富，因此我们看到， 行业内有很多制片公司可以比较从容地生产各类影片，还没有产生非常完善和独 特的制作企业和类型产品。“天禾兄弟”也是从最初拍摄低成本农村题材电视电影 之后，逐步过渡到古装武打、需要电脑特技的《聊斋系列》；
另一方面，与美国 相比，既然中国当前电视电影的产品差异化、企业的品牌化仍处于较低水平，那 么电视电影的观众也没有按照类型片或是出品方的不同，培养起相对固定的细分 群体，观众的选择收视大都仍停留在看“电影”、“电视剧”还是看“电视电影”的层 面上。
当产品或服务的差异化较小，转换成本较低时，消费者对品牌和产品 的转换比较容易，速度也比较快。如此一来，制片方会在产品的服务和价格上展 开竞争，使竞争加剧。例如，各个制片公司会生产各种类型片进行激烈竞争。这 样业态的好处是优胜劣汰，催生精品，如“天禾兄弟”的《为奴隶的母亲》。缺点 是不乏跟风之作，同时，由于制播分离不彻底、观众收视“混沌一团”，很多制片 方为了多挣制作费，想方设法尽力压低制片成本，导致产品质量和行业水准双重 下降。
(二)行业外部的新进入企业威胁 这是另一个加剧竞争的因素。这种威胁大小关键看行业壁垒高低。如 果壁垒高筑，则新进入者无法对现有者产生太大威胁，反之则大。传统上，决定 行业壁垒的参数有：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、获得销售渠 道和政府政策等。从电视电影行业来看，这些壁垒参数大都是偏弱的。邓涛介绍 “天禾兄弟”生产的电视电影的盈利率为15%左右，并且不需要像石油、汽车等传 统制造业那样高资本投入、规模化生产才能创造利润。很多公司都是制作一两部 拿到一些回报就满足于此。在政策上，电影频道鼓励民营公司参与，电视电影的 产品差异和转换成本较小，这使得很多公司尤其是从事文化产业的公司都可以进 入该行业。“天禾兄弟”的主创人员都是各大艺术院校毕业的人才，至今有过二十 多年的影视创作经历。90年代初他们组建过“今日传播公司”(除影视制作外主要 业务还涉及到拍摄今日集团各类饮品的广告片以及组织广告和传媒界的大型宣 传活动)。尽管如此，电视电影还是存在着文化产业和影视产品特定的行业障碍， 如“天禾兄弟”的总经理、制片人邓涛所言，电视电影和电影、电视剧一样，尽管 投资额度低，但也是需要二十多个影视相关专业共同完成产品，需要较高的技术 能力和管理水平；
最重要是，材料、技术和工具无法变成作品，必须经过高强度 的智力活动、进行创造性的工作，而且实际对于执行操作能力要求非常高，一部 作品的好坏，除投资方面的硬件因素外，编导的认知，制作团队的敬业精神都起 到决定作用。一句话，拍成容易；
拍好、拍出精品难。而电影频道作为电视电影 的主要销售渠道，经过近十年发展和1000部作品的实践，在资金投入、制作管理 和艺术质量把关等方面，已形成一套较为科学合理的电视电影管理机制，也从另 一方面提升了行业壁垒。
(三)来自供应商的压力 在传统经济产业，供应商可以通过提高价格或降低所购产品或服务质 量来威胁行业中的买方厂商。强有力的供应商的压力可能使一个行业内的厂商降 低其获利能力，竞争压力将会增加。如果把“天禾兄弟”这类公司作为行业内生产 方(买方)来看，作品的主创人员主要以自己的导演(如艺术总监阎建钢)、自己的 签约演员。那么，其拍摄电视电影所需的供应方大体来自版权购买、剧本购买、 器材和场地租赁、后期制作费用等等。在这些“原材料”中，器材和场地租用、后 期费用都存在着一个行业内的稳定价格；
版权和剧本购买(包括编剧的劳务)，由 于电视电影本身的制作规模限制决定了不会产生太大的费用。
由于硬件设备和人员劳务的价格规范化、编剧地位、知识产权法律保 障体系欠缺以及影视产品的强势社会影响力等诸多原因，其实无论好莱坞还是国 内影视行业，如果观察所谓的制作原材料供应方——制片方(买方)的关系，目前 都处于买方市场，也就是说来自供应商的压力并不大，属于较低成本的电视电影 更是如此。并且应该看到，各种供应方都在积极寻求和制片方进行合作。例如索 尼公司曾和“天禾兄弟”进行合作电视电影，利用索尼的高清设备进行拍摄和后期 制作；
而一些城市和区域也希望利用当地文化资源进行合作，如《为奴隶的母亲》 中的展现徽州祠堂文化，随着作品的获得国际艾美奖，也催生了“天禾兄弟”和安 徽黄山的电视剧《大祠堂》的进一步合作。
除了这些外部原因，制片方化解供应商压力最关键的因素还是由于影 视产品的创意主动性、灵活性和操作性非常强，这是它区别于一些传统制造业的 产业特征。邓涛指出：一部电视电影的成本主要依赖于产品本身的题材、类型和 规模。如农村戏、现实题材相对成本低一些，各项“原材料”成本就较低(不用还原一个历史空间等)；
如果是《聊斋系列》这样既是古装戏又需要一些后期电脑 特技的产品，成本将随之上升。由于索尼设备的高成本问题使得《聊斋系列》的 合作难以维系，制片方寻找另外一家收费较低的国内公司进行后期制作，也完成 了当前国内电视电影所需的效果。所以，制片方创作班底实力雄厚、制片管理科 学高效是决定项目成本和受益的核心要素，所谓“在专业管理的前提下一分钱一 分货”，这也是体现买方的强势作用的重要条件。
(四)来自购买方的压力 电影频道作为电视电影购买方，其优势以及对制片公司们施加的竞争 压力有多强呢？ 购买者与原材料供应商不同的是：作为购买者，总是要求价格低，产 品质量高，服务全面的产品或服务。他们总是以此为目标，与行业内的企业讨价 还价；
而行业内的企业为了赢得顾客的满意，就不得不在这几方面展开竞争。这 些竞争都是以牺牲行业利润作为代价的，但购买者却从中获得了利益。购买者的 谈判优势主要有以下几个方面：1.购买数量大，谈判能力强。2.转换成本低，谈 判能力强。如果购片方到其他影视制作公司购买电视电影的成本较低，那么购片 方具有更大的选择余地，可以对制片方施加压力。3.购买者相对集中，谈判能力 强。制片公司一旦失去了这个购片方，就很难寻找新的买主。4.购买者掌握信息， 谈判能力强。购买者对厂商的产品、价格和成本了解得越全面、充分，他们所处 的谈判地位就越强。5.购买者向后整合，提高谈判能力。购买者如果有向后一体 化的能力，就可以直接进入卖方厂商的生产领域，通过生产和自销自有产品来对 供应商形成威胁。
为了扶持电视电影产业的初期发展，电视电影运作模式目前采用三轨 制。(4)但CCTV—6自投自买仍是最主要的渠道；
并且，CCTV—6掌握剧本审查 和立项权，自投的电视电影的后期制作要使用电影频道的机房和设备，费用计算 到投资成本里；
“西影”、“长影”电影频道、音像制品、海外销售等几种购买方的 市场需求远低于CCTV—6；
尽管现在技术设备的革新，已经让电视电影具备了 进入院线的条件，但国内的数字院线建设也是刚刚起步。因此，无论从购买数量 和集中度、选择余地，还是从掌握信息、向后整合能力(进入制片领域)等各种因 素上看，CCTV—6作为主要购片方，无疑具备较为强大的决策能力和优势，由 此加剧了电视电影制片行业的竞争。
(五)来自替代品的压力电视电影从诞生至今，关于它的概念、形态和美学特征的讨论一直在 继续和界定，在市场上也一直经受着电影、电视剧和新媒体的竞争和生存空间的 探索。学界丰富的探讨成果在这里暂不赘述，总之，替代品在制作成本、价格、 受众消费体验、产品传播方式等各方面的威胁和压力始终严重存在。
二、“天禾兄弟”的竞争优势和战略 当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因被确定之后，公 司的当务之急就是辨明自己所具备的优劣势，采取各种战略建立进退有据的市场 地位，成功对付五种竞争力——这些回答文章开头提出的第三个问题。“天禾兄 弟”是一家有着雄厚资金实力，长期致力于影视产业投资和制作的股份制企业， 多年以来，“天禾兄弟”作为中央戏剧学院影视制作中心的长期合作伙伴和投资人， 与导演阎建钢一起拍摄了《秦始皇》、《尘埃落定》、《红顶商人胡雪岩》、《雄 关遗梦》等为代表的电视剧和《贞贞》、《血溅三岔口》、《为奴隶的母亲》、 《聊斋系列》等数字电影，并多次获得“飞天奖”、“金鹰奖”、“百合奖”及国际“艾 美奖”等国内外奖项。2007年，中央戏剧学院影视制作中心遵照教育部精神而转 轨，阎建钢导演率领其制作团队和旗下高明、赵亮、李欣凌、周野芒等三十多名 签约艺员整体移师“天禾兄弟”，成为公司主要管理和创作团队。
从实际情况看，任何一个企业都在力图创造性地制定企业的竞争战略， 以便赢得顾客，战胜和防御对手，确保自己的市场优势。“天禾兄弟”能够从众多 制片公司杀出，并取得令人瞩目的成绩，并不是偶然的，这与其采取的竞争战略 密不可分。
(一)垄断和管理文化产业最重要的竞争力——人和创意 文化产业相比起汽车、能源等传统产业来说，由于硬件成本的相对固 定和简单，企业的核心竞争力集中体现在智力储备和智力转化上，并最终落实在 人的主体上。这些创意和人才在知识产权的法律约束下具有难以复制的排他性， 因此针对于最强烈的同行业内竞争压力，近年来，“天禾兄弟”影视公司加大了在 影视制作和演艺经纪的投资力度，重点是凝聚了一大批优秀导演和制作人才。邓 涛称：“天禾的导演和艺人都不是大明星，但都是具备深厚实力和踏实敬业精神 的人。”公司对“人才和创意”的垄断，使得自己在行业竞争中保持竞争优势。在 公司架构和管理上，“天禾兄弟”实行“总裁—总监制”，确保在艺术、市场、制作、 人力和财务上分工明晰、责任明确、管理专业、绩效考核严格科学。在上层的总裁管理上，则实现了信息双向透明通畅、监管和问责明确便捷(图2)。
除了垄断创意资源之外，由于制作电视电影基本的转换成本和进入壁 垒相对较小，加剧了同行和潜在新进入者的竞争。“天禾兄弟”如果要长期生存， 必须实施精品战略，培育知名品牌。为了频道生存、确保质量和培育产业队伍， 电视电影的审查政策相对宽松、产销模式较为固定，这使得电视电影投资风险较 小，回收周期固定和迅速。但从宏观产业发展看来，也造成了一部分公司为了吃 制作费，压缩成本，粗制滥造，使得市场整体质量下降。面对竞争激烈又良莠不 齐的产业现状，“天禾兄弟”在生产电视电影的初期就狠抓制作，不求规模数量， 求一部一部实实在在的精品，树立起自己的品牌。阎建钢和邓涛都提出：“‘电视 电影’更应该称为‘数字电影’，以‘天禾’现在的发展规模，电视剧的生产利润完全 可以维持公司运营，那么拍电视电影的经济收益则不是重点，而是为了艺术精神 和电影专业去拍摄。”例如阎建钢导演执导的《为奴隶的母亲》一举斩获第33届 美国国际艾美奖最佳女主角奖、首届好莱坞国际电视电影节最佳电视电影奖、第 17届法国汉斯国际电影节最佳音乐奖等国际重量级奖项，这是迄今为止中国数字 电影在国际上获得的最高荣誉。《血溅三岔口》将一个传统戏曲剧目进行再创作， 加入现代精神和商业元素。在京剧配乐下，采用怀柔皑皑白雪的外景地。全片既 有舞台戏曲的厚重韵味，又兼具武侠动作的炫目、惊悚和悬疑。主演一真、“老 顽童”赵亮都是武打明星出身，片中唯一的女主角青年演员时代美也有着十年的 京剧功底，加上经验丰富的幕后制作班底齐力出击。2008年拍摄由苏童小说《强 盗》改编的《一声唿哨》讲述上世纪80年代的事情，因此选用了活跃在80年代银 幕的演员，营造极具时代特征的场景和细节，充分唤醒观众关于那个年代的记忆。
本片不仅起用了强大的班底和演员阵容来制作这90分钟的电视电影，而且采用了 全新的高端拍摄设备，技术含量非常高。《聊斋系列》也是大胆加入大量电脑特 技，为电视电影能否存在特技做了实验性探索。
“天禾兄弟”的精品战略目前已经在业界建立了较高的品牌优势，2008 年成为全国第一家，也是唯一一家获电影频道嘉奖的民营制作机构，体现了其在 同行业中显著的竞争优势。公司明确提出“电视电影”应该尽量靠近电影，因为电 视的手段更多是以语言表现，而电影的艺术性更强，更多的是使用镜头语言，镜 头语言是没有国界的，而电视电影的国际市场的需求量远远大于我们国内，因此 中国电视电影的目标市场应该是全世界。尽管目前无法达到美国电视电影的生产 成本，但注重受众调查、精雕细琢的一周一集“顺着拍”，应该是值得参考的生产 模式。(二)差别化战略——“中华名著系列数字电影” 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范 围中具有独特性的东西。在题材多样数字电影中，“天禾兄弟”的“中华名著系列 数字电影”一直受到业内人士和普通观众的关注。紧扣“名著主题”，展现“名著内 涵”，发扬“传统文化精神”是拍摄“中华名著系列”的初衷和准则。作为专业的拍 摄制作团队，“天禾兄弟”已参与制作了多部数字电影，《聊斋系列》，《侠客系 列》。除了《为奴隶的母亲》荣获“艾美奖”之外，《贞贞》、《血溅三岔口》、 《聊斋系列》的《侠女》、《白秋练》、《连锁》等都深受专家和观众的好评， 屡次揽获“电视电影百合奖”。近来，“天禾兄弟”签下了文学巨匠鲁迅的《铸剑》、 人民文学家老舍的《断魂枪》、《黑白李》以及当代著名作家苏童的《强盗》共 四部短篇小说的数字电影改编权，利用现代视听手段更好地弘扬中华民族传统文 化，为公司带来巨大的社会效益。
如果差异化战略可以实现，它可以建立起对付几种主要竞争力的防御 地位：既然购买方对制片公司施加的压力较大，那么利用客户忠诚度以及由此产 生的对价格的敏感性下降，使公司得以取得一定的谈判优势地位；
对于竞争对手 来说，“中华名著系列”工程的初步成功，使得购片方和观众的忠诚度得以建立， 某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出较大努力，这种进入壁垒的构建使得 “天禾兄弟”立于有利地位。正如此，如今“天禾兄弟”基本已经脱离电影频道的投 资，转向公司自投自产，享有了更大的自由，发行渠道也较为稳定。这种自由来 源于实力和成功的策略。
(三)总成本领先战略和延伸产业链的设想 成本领先战略要求积极地建立起有效规模化的生产平台，在经验基础 上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、 开发、推销、广告方面的成本费用。对于电视电影产业来说，较为固定的生产和 发行模式，减少了制作、广告和发行费用，使得剧本成为重要的创作环节和成本 因素。“天禾兄弟”在电视电影制作中，一直在强调对剧本的重视，“中华名著系 列”是公司与CCTV—6长期合作的项目之一，这个庞大的文化工程也是降低总成 本的有效策略。
名著改编有很大的难度，但是原创剧本要达到名著的高度更是难上加 难。国内编剧没有形成团队协作模式，好编剧费用高，数量少。通过文学名著改 编最基本的都会提供一个较完整的故事框架，一组符合情理的人物关系，具备当时的历史价值和文化精神等，需要投入的是提取其精髓，以创作者独特的视点让 风干了的人和事都鲜活起来，具备现代人的角度和审美。“天禾兄弟”邀请专家策 划和把关文学题材，聘请年轻的编剧队伍。年轻人重视自己的作品，虚心接受意 见，费用低。从经济学角度看，这种创意整合和剧本生产，避免了原创剧本的周 期过长和成本过高，也确保了剧本质量和产品质量。
在剧本管理基础上，对于“天禾兄弟”这样的中型民营公司，也可以适 度开展有效规模化生产。每次选题会，公司都会召集十几位专家，每个专家负责 提供20部短篇小说供公司选择。《聊斋系列》将由10部电视电影组成，产品形态 上由一个个不同单元的小故事组成，每部几十分钟，避免了电视剧版本间断性的 缺陷。公司还准备专门成立主抓电视电影的一个部门，实现规模化生产，如一次 性投资1000万元，根据市场反应分阶段制作10部电视电影；
或是规划年产20部电 视电影。这样就形成了投入和产出的伦次循环，保持资金链不断，并且从中可以 选择出较合适的产品进一步制作胶片电影和手机电视，如《一声唿哨》，如果收 视效果不错，公司将会再投入磁转胶成本进入数字院线，实现多渠道的产品派发。
赢得总成本最低的地位，除了要求产品最初设计上便于制造生产，还 应开辟新的蓝海市场，建立一个较宽相关产品链以分散成本，同时也化解了替代 品的威胁。“天禾兄弟”为了让电视电影进入数字院线，已经全部采用高清和5.1 环绕立体声技术进行摄制，最重要的是公司管理层已经明确了完全以市场需求和 产业链思路去启动创意和选题。《贞贞》、《为奴隶的母亲》的立项就是因为小 说中的“慰安妇”、“典妻”、“借腹生子”都是极具国际化的人性主题，影片也取得 了海外市场收益。对于电视电影的替代压力，邓涛认为：“无论是面对电影，还 是新媒体，天禾都是以合作共赢大于你争我夺的思路来进行跨媒体整合的。”阎 建钢、邓涛早在上世纪90年代初制作今日集团“反斗星奶”广告片的时候，就考虑 拍摄100集“反斗奇星”系列动画片来进行产品和品牌推广，但因为当时动漫市场 不大以及成本过高的问题仅完成10集就没有进行下去。“天禾兄弟”的《为奴隶的 母亲》获“艾美奖”之后，拓展了一定的海外影响，但是公司所拍摄的电视电影， 尽管品质较高、发行稳定，可除了电影频道收购之外，网络、音像、院线、海外 市场以及衍生产品远远没有开发出来，这反映了国内电视电影当前“准市场化” 的初期产业特征，国内民营制片公司具备了跨媒体营销观念，但多元资本结构和 市场占有最大化的目标远没有实现，这需要产业体制、政策、电影频道和制片企 业多方共同努力。
如果参照国际上电视电影的竞争战略，2005年迪斯尼的电视电影《高中音乐剧》是一个成功的典型案例，这部迪斯尼频道在周末晚间播出的歌舞片风 格的电视电影，讲述新墨西哥州一所高中学生在课外文体活动中为了排练音乐剧 而努力的故事，情节非常简单甚至有些俗套，但主题健康向上、贴近中学生生活， 包含了群体中的压力、对理想的追求等这些年轻人遇到的问题，那种简单、纯净、 唯美的面孔、发型、服饰和场景，融入上世纪30年代好莱坞歌舞片的表现手法和 优美的歌曲旋律，使得这部充满古典怀旧色彩的电视电影从众多以叛逆、恶搞、 毒品、帮派、早恋和性问题等为噱头的青春影片中脱颖而出，得到了美国家长的 首肯，有许多家长表示曾不止一次与自己的孩子一起观看这部影片。不仅目标市 场差异化拿捏准确，《高中音乐剧》为了扩充产业链，在创作初期就竭力打造偶 像、音乐和校园文化等内容元素，为之后的现场舞台版、唱片和出版埋下伏笔。
如今《高中音乐剧》在美国的电视观众达到4500万人次，在全球范围更高达1.6 亿人次。原声唱片、DVD影碟、巡回演唱会、冰上表演、小说、游戏、文具等 产品在2006年就为迪斯尼带来了10亿美元的收入。(5) 谈到美国电视电影的生产和营销，除了投资成本的限制之外，“天禾 兄弟”也清醒地意识到自身市场化、产业化程度的差距。在国内当前电视电影行 业，仍有一些公司为了赚取制作费而存在，“天禾兄弟”的精品、差异化等竞争战 略已经实现了自投自产和稳定客户关系，上升到了中级竞争阶段，但还没有到达 产业结构的高级竞争，它折射出了我国电视电影的业态。如果从业者在理清产业 竞争力模型、把握自身竞争优势的前提下，确立“题材类型化，内容现代化和社 会化，技术高清化，产业规模化和链条化”的发展战略，那么以“天禾兄弟”为代 表的民营公司会成为推动电视电影产业结构升级和产品质量提升的主要驱动力。