西固区城投公司人力资源整合
西固区城投公司人力资源整合 随着市场上人才竞争日趋激烈，人力资源管理作为企业的核心竞争力，对 公司战略的发展具有重要作用。本文对西固区城投的人力资源现状进行分析，倾 听公司最深处的声音，针对公司存在的人力资源方面的问题，提出具体建议，使 其在市场上更具竞争力。近年来，人力资源逐渐上升为企业重要的战略性资源，通过对人的管 理和控制来实现公司物力资源和财务资源的合理配置，使企业高效率运转。人力 资源管理作为公司经营管理的重要组成部分，西固城投公司应认识到其重要性， 对公司现有人力资源进行整合，为企业未来更好、更快、更稳的发展奠定坚实的 人才基础。
一、公司现有人力资源状况 公司现有人力资源配置状况：
截至2016年3月31日公司设有八个部室，分别为综合管理部、财务部、 土地经营部、工程管理部、五号滩停车场、兰西物业、巴士公司及文旅公司，共 有员工67人，其中男员工41人，女员工26人。
第一，学历结构。通过调查问卷及员工访谈得知，区城投公司中本科 及以上学历38人，约占总人数57%，可见公司以素质较高的员工为主体，为实现 公司发展战略起保障作用，但大专及以下学历29人，约占总人数43%，且多处于 关键技术岗位，这为公司未来的发展也带来一定的负面作用。
第二，员工职称结构。调查显示，区城投现有员工中，共有各类专业 技术人员22人，约占总人数的三分之一，其中高级职称3人;中级职称13人，初级 职称6人。对城投公司来说，专业技术人员非常重要，目前公司拥有高级职称的 员工仅有3人，中级职称为13人，且不论经验丰富与否，单凭数量就在制约公司 的发展，不满足国家对相应等级资质的要求，严重制约公司的企业升级与战略转 型。
第三，各行业高端人才的争夺日趋激烈，在人才争夺战中，需要有超 前的眼光与全新的思路，并建立相应的人才储备机制。目前，公司在人才吸引的 竞争力上存在比较弱势，相比较大型国有企业、大型民营企业，公司发展规模、薪酬福利、长期利益激励等方面，仍存在很多不完善的地方。
第四，公司的管理者以60后、70后为主，思维差异是必须突破的阻碍。
员工队伍的主体逐步演变为80后、90后年轻员工，他们有着独特的思维方式和价 值观念，因此管理者们需要深入研究他们的特点和与之适应的管理方式。
二、人力资源管理内部问题回顾 (一)工作职责明晰度 工作职责的明确划分是提高工作效率的重要保障，但目前西固城投公 司存在工作职责不清晰，多头领导的现象。据员工反映，员工会不定时的接到不 同领导临时性指派的任务，不得不停止正在进行的工作事项，忙于其他，致使正 常工作不能顺利完成。有些工作可能是从别人那里接手的，由于衔接时一些问题 没有交接清楚，快要完成的工作仍需重头来做，导致大量的时间被浪费。
(二)绩效考核 从访谈和调查问卷的结果来看，有92.31%员工对公司目前的绩效考评 不满意，认为失去了绩效考评的意义，使其流于形式，期待公司尽快拿出一套合 理的绩效管理制度，使公司的绩效考核走上正轨。绩效管理方面最为严重的问题 体现在指标体系设计不合理，考核主体不明确，打感情分现象及大锅饭现象严重， 考核结果得不到反馈。
(三)薪酬水平 目前公司员工工资相对较低，处于所在城市中低端水平。月收入3000 元以下的员工有53人(含试用期员工)，占到了84.93%的比例，超过了总人数的四 分之三。如此低的工资水平，很难满足员工基本生活需要，造成员工对薪酬水平 的不满，工作积极性降低，给战略目标的实现带来障碍。
(四)人才管理状况 目前公司工程管理部20人，且相对年轻，缺乏经验，仅能满足当前项 目需要。新拓展的项目需要从现有项目上抽调人员，导致现有项目人员“捉襟见 肘”现象严重。公司人才相对匮乏，缺乏一支专业能力过硬、管理能力较强的核 心人才队伍为组织效力，同时现有人才没有一个规范的成长环境，成长速度与公司发展速度不相匹配也同样影响公司的发展。
三、人力资源管理整合建议 随着西固区城市基础设施建设的加快及城投公司不断地发展变革，公 司的人力资源管理也必然经历一个快速发展阶段。因此，人力资源部门仅局限于 员工招聘、人事关系手续的办理、工资核算、绩效考核等基础工作，实属资源浪 费。人力资源部门的职能应该与公司发展战略相匹配，将公司的员工合理分配， 做到人尽其才，才尽其用，使公司资源高效运转。
(一)建立规范的人力资源管理制度 根据公司战略发展规划，公司应尽快完善岗位职责，建立科学合理的 岗位规范和岗位说明书，为公司招聘和明确分工奠定基础。薪酬管理和绩效管理 制度的制定有利于尽快消除员工的不满情绪，使其将更多的经历投入到工作当中， 提升工作效率。公司还应建立和完善科学合理的后备人才管理制度、员工晋升管 理办法等，为有效实施人力资源管理保驾护航。
(二)制定合理的人力资源规划 人力资源规划是公司战略发展眼光的具体体现，它决定了组织未来总 体发展方向，并为提高组织竞争力积蓄力量。区城投公司应制定一套科学合理的 人力资源规划，帮助组织快速实现总体战略。详细的人力资源规划应包括人员配 备、补充计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬激励计划等。
(三)构建核心人才梯队 核心人才是指精通城投业务或精通某专业的高级经营管理人才、高级 项目管理人才、高级专业技术人才。公司应深入挖掘行业优秀人才，以应对新拓 展项目的需要，同时做好外部供给的储备工作。从短期看，为应对公司业务的快 速扩张，依靠外部招聘能够满足公司的现实需要;从长远看，应采用内部培养为 主，外部招聘为辅的方式，培养一批忠诚度高、业务能力强的人才，构建核心人 才梯队。
(四)建立完善的激励机制 根据马斯洛需求层次理论，人们只有在低层次需求满足之后才会追求更高层次的需要，低层次需要满足之后，高层次的需要才具有激励作用。员工需 求的多样化会随着岗位、职务、工作年限的不同而发生变化。比如新员工希望获 得更多的学习成长机会，老员工更希望获得公司的认同和职务晋升，外地员工更 希望获得较长的探亲休假时间等。因此，建立多角度、全方位的激励机制是公司 的不二选择，有助于公司的战略实现。
(五)有效实施对80后、90后员工的管理 80后和90后已经逐步成为职场中的中坚力量，成为市场创新的主力军， 他们有着自己的生活和工作态度。他们对未来充满期待，勇于挑战，渴望成功， 但是职场中的他们追求个性、团队协作意识差、频繁跳槽等。西固区城投公司中 的80后、90后员工占公司总人数的一半以上，所以做好80后、90后的员工管理工 作，会使公司的发展如虎添翼。对于80后、90后的管理，首先，公司要建立一种 公平、快乐、信任的文化氛围，同时，管理者要注意管理的艺术性，要用他们的 语言、他们的做事方式进行沟通交流，则会达到事半功倍的效果;其次，管理者 要对他们进行积极引导，鼓励他们勇于承担，对于工作中遇到的问题要给予指导 和帮助，让他们快速成长;最后，建立有效的薪酬激励机制，目前80后和90后面 临着结婚生子、买房、买车的人生阶段，所以对他们采取金钱激励会让他们更加 努力工作。
作者：邓婷婷 来源：经营者 2016年17期