项目时间管理应用问题措施分析论文（共5篇）
项目时间管理应用问题措施分析论文（共5篇） 第1篇：汽车研发项目中的多项目时间管理问题分析 自中国加入WTO以来，汽车市场飞速发展，整车企业之间的竞争日 益激烈，汽车产品的价格不断下降，汽车厂商将新产品科技附加值作为追求利润 的内在动力。当前，单个汽车新产品研发周期已经几乎压缩到了极限，部分汽车 厂商获取利润，对多个汽车新产品进行平行研发，形成多个项目的同时开展，对 企业的资源、资金等都提出了更高的要求。因此，企业必须注重研发项目中项目 时间管理的有效性。1项目时间管理的相关概念 时间管理实际上就是对可支配的时间进行科学、合理的安排，从而实 现时间有效性的进一步提高。时间管理是项目管理中非常关键的内容之一。项目 的主要要素包括时间、成本与质量，三者之间存在着相互影响与相互制约的关系。
通过项目管理的实践证明，时间应该分别与成本、质量之间实现一致，不仅要在 固定时间内完成项目，而且要确保项目的成本最小、质量最高。因此，所谓的时 间管理并不仅仅是单纯地缩短项目工期，而是要将成本、质量全部考虑在内，在 保证成本与质量的前提下尽可能地降低项目工期。项目时间管理的主要方法包括 进度网络分析、关键路径法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法等。
2汽车研发项目中的多项目管理技术 随着汽车市场的不断发展，企业通过新产品开发来获取利润与保持竞 争力的需求也愈加迫切。在科技高速发展和市场瞬息万变等因素的影响下，新车 型可能在上市一年甚至几个月的时间内就被竞争对手模仿和赶超，需要进行下一 轮的产品研发，这就对汽车产品的开发周期提出了越来越高的要求。当前，很多 汽车研发中心均采用多项目研发模式来实现缩短开发周期的目的。上汽通用五菱 汽车股份有限公司作为我国汽车生产企业的重要代表，一直都致力于汽车新产品 的研发工作，在新项目研发和管理上投入了大量的资金与人力、物力，在多项目 时间管理方面具有一定的代表性。
21上汽通用五菱汽车股份有限公司研发体系分析上汽通用五菱汽车股份有限公司技术中心是公司整个研发体系的核 心，平台产品全生命周期研究和产品工程开发工作由平台总工负责，直接向技术 中心总经理汇报，项目开发管理成员有产品工程经理、平台支持工程师和来自职 能部门的VSE（车辆系统工程师），全职负责协调和推进项目开发进度，属于强 矩阵型项目组织形式。强矩阵型组织形式具有项目型组织形式的主要特征，又能 发扬职能型组织形式的优点，克服两者的不足之处，尤其适合技术复杂、时间要 求紧迫且多项目并行开发的公司采用。由于大部分项目开发人员来自各职能部门， 他们可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在多个项目中兼职工作，能够 灵活适应项目工作量频繁变化的需求；
同时，由于项目团队成员可以通过两条渠 道向项目负责人和部门经理反映情况，从而可以更及时地发现问题，辨识项目风 险，提高反应能力，不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息 和经验传递迅速。
22上汽通用五菱的多项目时间管理技术 221平台化管理模式 汽车研发的平台化是在开发过程中用相似的底盘和车身结构，承载不 同车型的开发及生产制造，生产出外形、功能不尽相同的产品。一个成功且完善 的平台，可以同时承载不同车型的开发及制造，生產出外形、功能都不尽相同的 产品，大大缩短了产品开发、更新的周期。现在国际上汽车大企业纷纷推出“平 台战略”，以谋求多样化和低成本目标。上汽通用五菱以通用化和标准化作为项 目开发平台化的基础，发扬成熟适用的研发理念，精准辨识客户需求，强调平台 规模化、差异化，不断开创新细分市场，逐渐形成产品平台化和规模化的管理模 式，为细化和深化产品线奠定了基础。
222资源共享原则 在多项目研发模式下，资源分配问题的解决对新产品的研发有着重要 的影响。首先，项目资源分配对项目时间有着重要的影响，实现项目资源的合理 分配能够缩短产品研发周期，使产品更快投入到市场中，实现利润的最大化。其 次，项目进度安排与项目资源分配之间存在着密切的联系，项目进度安排从一定 程度上来讲就是对资源进行有效分配，通过有效的资源配置降低新项目研发周期。
项目组合资源优化配置是为了解决资源供需矛盾，实现资源的均衡利用。上汽通 用五菱采用的强矩阵型项目组织形式为实现资源的有效共享提供了优越的保障 基础，组织成员及硬件设备等资源能够为适应项目变化需要而在各项目之间流动，基础核心技能及设备可供所有项目应用，从而能够有效利用资源，减少重复和冗 余。
223自主开发与外包相互结合 受行业竞争、消费需求、政策标准等方面的影响，消费者对汽车的质 量、安全性、动力性等提出了更高的要求，为了提升客户满意度，同时又能尽早 占领市场先机，上汽通用五菱在自主研发的同时也注重院校资源与供应商资源的 利用与合作，充分引进国内外行业高端技术和科技，实现自主研发与外包之间的 相互结合。
企业要具备独立开发的能力，实施自主开发是必由之路；
然而，考虑 到项目开发周期和人力资源等方面的限制，对于非核心零部件，公司采取定点并 外包一级供应商的开发策略，而对于整车有关键影响的部分零部件，采取独立自 主开发策略，或与关键战略合作供应商进行联合开发的策略，掌握关键技术诀窍， 以期达到快速满足市场和客户需求的目的，实现新技术运用的创新和突破。
此外，上汽通用五菱还积极拉动多方资源，与重点高校展开产学研合 作，共同攻克技术难关，优势互补，同时确保各方利益诉求，达成共赢。
3结论 本文对汽车制造企业项目研发中的多项目时间管理技术的研究，为汽 车制造商更高效率地开发新产品提供参考与借鉴。并行研发方式促进了企业竞争 力的提升，上汽通用五菱依据自身特点形成了有五菱特色的多项目时间管理技术， 提高了新产品推出的效率，使五菱汽车在占据国内市场的过程中占有很大的优势， 提高了在中国汽车市场中的市场份额。
作者：蒋艳冰 第2篇：WBS在信息系统项目时间管理中的应用 时间管理是项目管理九大领域的三个核心之一，是在项目实施过程中， 对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能 在满足其时间约束的前提下实现其总体目标，因此在项目开工前必须编制详细的 项目进度计划，而首先要做的就是建立计划框架--WBS。
1WBS简介WBS（WorkBreakdownStructure）是工作分解结构，它是计划阶段支 持工作定义并提供计划和进度计划框架的主要工具。
WBS即建立工作分解结构或建立计划框架是活动定义的依据，是活 动定义的输入物。WBS的开发步骤一般分为四步，首先对项目的目标进行定义， 其次对可交付物成果或服务进行识别，然后识别其他工作区域，确保不遗漏工作 组，最后需要将工作要素细分到适于计划与控制的层次中。
2专家评估法 在信息系统项目中，为保障工作要素细分的合理性，采用了专家评估 法、专家调查法，又称特尔斐法。它是在专家个人判断和专家会议的基础上发展 起来的一种直观预测、评价、决策方法。起初它被应用于技术预测，后来被广泛 应用于制定政府政策，项目评价等方面，是目前经常使用的一种预测、评价、决 策方法。在运用专家评估法进行评价的过程中，首先要确定评价目标和选择专家。
作为理想的征询专家，不仅需要具备一般专家的条件，还需要在相关领域也要有 较广泛的一般知识。信息系统项目管理的工作要素细分需充分考虑到了项目实施 时间维度的各阶段工作要求、各阶段部门协作配合要求以及信息系统开发的具体 功能构架，需参考各种历史项目的信息与数据，因此选择了设计部门项目管理专 家2名，软件开发专家4名、各业务系统维护专家3名、需求代表3名、项目经理1 名、硬件实施专家1名、系统专家1名、管理层代表1名共计16人开展专家评估。
在运用专家评估法进行分解结构定义过程中，充分考虑了专家调研法的3个注意 事项及匿名、反馈和收敛：
2.1确保匿名反馈 在进行信息系统分解结构意见征询调查中，采取邮件投票方式，由项 目经理将问题邮件发给各个参与者，参与者彼此互不相知，所以不受领导、权威 的约束和能言善辩者的左右，各种不同的论点可以得到充分讨论。
2.2通过反馈产生影响 进行分解结构意见征集过程是一个不断重复的过程，项目经理将参加 应答的专家们的反馈意见和目前的状况，以及同意或反对各个观点的理由进行整 理反馈给各个专家，从而构成专家之间的匿名相互影响，并以此做出新的判断。2.3形成收敛 因为要求被询问的专家参照上一轮结果进行回答，所以经过数轮后， 专家意见需相对集中。当回答与大多数人意见不一致时，要求被征询专家提出理 由，从而确保结果不断收敛。
3项目活动要素细分 信息系统项目要素细分目标是需依据项目时间管理理论，按照可以控 制和可交付的原则进行不断分解，直至分解成可以充分控制项目进度、成本、质 量的程度。
第一轮专家评估，经过两次评判过程的结果就收敛了，专家一致认为 该项目应划分为四大阶段，分别为规划设计阶段、系统开发阶段、部署实施阶段 以及培训验收阶段。
第二轮专家评估，判断过程较为复杂，经过三次反复也未形成收敛， 主要是由于系统开发阶段划分未形成一致意见。项目经理对专家评估理由进行整 理反馈，之后再次经过2次循环，终于收敛，得到如图1的一致意见。
规划设计阶段，首先按照公司内部管理流程开展项目的立项，并组织 针对系统用户、系统利益关系人开展项目需求调研，从生产执行层面、控制管理 层面、战略领导层面对系统所需满足的功能进行整体调研；
然后再根据调研结果 进行系统的功能设计初步形成技术方案；
之后由技术专家、项目经理、需求单位、 资源提供单位等组成评审组，从技术、资金、人力资源等方面对项目可行性进行 评判；
紧接着根据评判会审内容组织开展招投标，并签订活动。
系统开发阶段的划分主要根据系统建设的聚合性要求，根据“高内聚、 低耦合”的原则划分系统功能模块，进行活动细分。
部署实施阶段根据实施人员类型、施工的业务类型、施工的时间性要 求划分为系统硬件部署、操作系统部署、数据库部署、门户系统安装、系统代码 测试几个阶段。
培训验收阶段分为用户测试、系统初验、用户培训、终验付款个各活 动。
4结语信息系统项目的WBS是一个关于项目所需开展工作的层次性结构的 描述。它给出一个项目所需完成工作的整体表述，依据分解结构就可以进一步细 化、分解、界定出这个项目的全部活动。项目活动界定所依据的项目工作分解结 构可以进一步细化分解、界定出这个项目的全部活动。项目活动界定所依据的项 目工作分解结构的详细程度和层次多少取决于两个因素，其一是项目组各小组成 员或每个人职责划分，并且与团队成员的能力水平息息相关。另一个是项目管理 与项目预算的控制要求高低和具体项目团队的管理能力水平。通常情况下，项目 组织的职责划分越细，管理和预算控制水平就越高，分解结构就越需要更加详细， 并且层次多一些。反之，项目的工作分解结构越粗，职责分工越粗，其管理水平 就越低。
作者：冯旭 第3篇：市政工程项目时间管理相关问题研究 0前言 随着我国城镇化步伐的不断推进，城市基础设施建设成为一个城市现 代化的关键标志。市政工程建设项目的快速按时完成，是广大市民对于市政工程 建设的基本要求。因此，按时保质完成每一项市政工程建设项目，在一个城市的 基础设施建设中显得尤为重要，而科学有效的在质量保证的前提下，进行项目的 时间管理是问题解决的关键之所在。所以，有必要对市政工程项目时间管理的相 关问题进行深入的研究，以其在具体的市政工程实施项目实施中起到应有的作用。
1项目时间管理与方法 项目时间管理主要涉及项目活动排序、活动资源估算、活动工期估算 以及项目进度控制等方面的内容。
1.1项目活动排序 项目活动排序主要解决在项目时间管理过程中清单中各项活动之间 的内在和外在的关系，以及他们之间和各自的外部因素影响等问题。一般的来讲， 活动排序常用的方法有顺序图法和箭线图法，而顺序图法是最为常用的一种图示 的方法。项目活动排序的过程如图1所示。1.2活动资源估算 在既定项目的实施过程，对于物资和资源的利用进行合适的预算和规 划，是很有必要的，也是项目时间管理中关键的一个步骤。每一种资源的数量、 质量要求标准，何时要投入使用，都是要考虑的因素。并且，在项目时间管理中， 考虑到资金的价值效应，每一种资源在施工过程中的哪个阶段投入使用多少，何 时进行购置运送等都当进行详细的规划。活动资源估算过程如图2所示。
项目的活动工期在具体项目的实施过程中，存在很多可变突发因素的 影响和制约，主要的影响因素主要有以下几种：
第一，项目管理团队中人员的专业技能水平和相互配合协调。一个项 目管理团队总是会由于每位人员的工作经验、学历以及对工作技能的掌握程度等 诸多的差异性形成他们之间的实际工作技能之间的差异，再者，由于共事时间的 长短、对具体项目实施的理解以及个人的性格等原因影响他们之间的默契和配合 程度。进而，由于这些原因，就会影响项目实施的进展状况。
第二，突发性事件的影响。在具体的项目实施过程中，总是会发生一 些突发性的事件发生，比如，主要的技术负责人由于身体等状况需要更换，施工 中发生重大天气变化使得施工进程拖延。
第三，效率和失误。在具体的施工过程中，参与项目管理的各位公证 人员一般来讲无法保证步调一致地工作节奏和工作效率，再者，由于个别管理人 员的失误必然会影响到工程实施的进展效率，而作为有限理性的个体在工作中失 误，总是不可避免的。
1.3项目进度控制 项目进度控制是最为关键的一个步骤，往往会影响到工程项目是否能 够如期保质的完成。并且，结合实际的实际施工过程中发生的问题，需要适时采 取合理的措施进行问题的解决。
第一，编制详细的可能影响因素表，并作科学合理的评价和论证，对 其制定应急预案等以其防患于未然，进行事前的控制。
第二，事中的控制。在项目的实施过程，动态的随时检查监督项目的 实施过程、进度、施工质量是否符合施工的标准，如果发现存在问题或项目的实施发生了一定的偏差，就要及时采取措施进行偏差纠正和问题的解决，确保施工 过程按照计划进行，保证施工的顺利完成。
第三，项目进度的控制依据论证分析。对项目进行控制，找到合理的 依据，并进行论证分析师很有必要的。一般来讲，项目控制的依据有项目进度的 基准计划、项目执行情况报告、监理日志和施工人员日志、变更申请以及进度管 理计划的实施状况核查等内容。
第四，进度管理计划是项目进度控制的关键部分。首先，应当制定详 尽而确实可行的项目管理计划。凡事预谋则立，不预则废，进行项目管理计划的 制定是施工过程中项目管理团队执行力的有力保障。合理规范的项目管理计划有 利于项目的顺利进行、各种资源高效利用调配的关键，最终决定项目的按时保质 完成。在具体的管理计划制定中，时间、任务以及资源是进行计划制定的关键依 据，工作任务结构的合理分解和活动定义则是决定了活动任务的来源和依据。每 一项分解的具体任务都是明确的，可感知的，因此，也必须是可操作的、可执行 的、可控制的、可以进行监督检查和督促的。并且，所有的任务都要对应相应的 责任人，有明确的管理范畴和责任划分。其次，在管理计划中，应当包括有效的 风险防范机制。为了降低各类不确定性因素引发的或多多少的影响，建立有效的 风险防范机制是项目管理计划必须的组成部分。再次，建立沟通管理制度。项目 内部的管理人员沟通是沟通的首要工作，与项目客户沟通能够及时得到客户对项 目实施的看法，及时了解他们的需求，以便于更好的满足客户的要求。最后，检 查计划的制定，并制定可能出现问题的对策。比如，工期超过两年的检查周期可 以定为一月一次，而工期三个月左右项目可以定为一周进行一次检查。
2进度计划实施措施与保障 2.1进度计划优化的原则 （1）建立明确的目标计划。进行时间管理，就是为了能够在既定的 时间内保质完成任务，竣工合格验收。因此，时间管理的关键作用就是设定明确 的目标，将项目实施进行必要的任务分解，保证各个时间段内完成既定计划的任 务。
（2）坚持任务清单记录。按照任务的分割计划，动态的对任务清单 进行管理，做好任务清单的记录，能够一目了然地看到任务的完成状况，做到心 中有数，才能进行各项任务的督促和监督，因此，任务清单记录是项目时间管理的必要组成部分。只有通过一个个计划目标的实现和完成，实现时间管理的终极 目标。
（3）做好时间日志。详细记录每天的时间计划的实施状况，才能将 每项计划落到实处，做到工作的条理，能够顺利理清头绪不断的提升时间管理的 效率。必要时，可以应用时间管理的相关软件进行规划设计。
2.2进度计划优化 进度计划优化包含时间优化与资源优化。一般来讲，在市政项目施工 过程最常用到的就是时间优化。时间优化是根据项目业主的要求和项目施工过程 中的内外影响因素进行工期缩短的调整过程。第一，通过关键技术手段的改进实 施，用来提升效率，进行工期的缩短。第二，发挥项目总负责人的积极能动性， 进行各方力量的整体调整协调，增加工作时间，来缩短关键工序上的时间投入， 进而缩短总工期。具体到市政项目的实施进行中，主要通过加大费用投入的办法 来实现工期的缩短，比如，通过提高劳动报酬鼓励工作人员加班加点，增加他们 的劳动时间来达到缩短工期的目标。
2.3必要的进度控制措施 （1）严格按照既定的时间管理计划开展项目实施的各项工作，并实 行动态的管理。通过日常例会的沟通交流，对进度计划进行必要的跟踪、调整、 管理和控制，严格执行每个任务的时间管理计划。
（2）统筹协调好各项工作，责任到人，不让任何一项工作影响到整 体的时间管理计划。项目总负责人亲自抓整体任务的进展，动态抽查分解目标的 实现情况，对未能按期完成的任务负责人问责，并实行严格的奖惩机制。
3结论 市政项目管理，尤其是项目的时间管理，对于一个市政项目的顺利完 成具有十分重要的意义。特别是我国城镇化建设步伐不断加快的大前提下，做好 城市的基础设施建设，保证每一个市政项目的按时保质完成，是构建和谐城市的 必要基础。从质量、时间和成本三个项目管理中最基本的影响因素出发，时间往 往是城市基础设施建设的最重要因素。但是，提升时间效率，不能忽视质量和成 本的投入，只有通过科学合理的时间管理，应用现代化理念进行市政项目的时间 管理来优化设计过程，才能让每个项目在实施过程有序顺利的进行，按时保质的完成。
作者：乔元欣 第4篇：市政工程设计项目时间管理措施 我国居民生活水平的全面提升使人们对市政工程的整体质量产生了 更加严格的要求，如果质量不佳不仅不能提供更加便利的条件，还有可能对人们 的生活造成一定的阻碍。时间管理是影响市政工程成功与否的关键因素，提升时 间管理的有效性是市政工程人员迫在眉睫的任务。
一、市政工程设计项目时间管理的基本内容 市政工程设计项目的时间管理工作简单来说也就是项目的主要负责 人员为了确保工程可以在规定的时间内投入使用而制定的一系列时间进度安排。
合理的时间进度安排可以使工程项目进展过程中的所有人力以及物力资源都得 到合理的应用，这在保证工程的进展速度的同时也可以保证工程的整体质量。
随着市政工程项目的深入展开，各种先进的工程技术等的使用使时间 管理的内容也发生了相应的变化。通过分析，传统工程项目的时间管理属于一种 垂直形式的管理，管理的主要内容基本为“在什么样的时间点内是否完成了某项 任务”。但是如今的市政工程时间管理已经成为了市政项目管理中的重点内容和 中心环节，其主要内容包括对不同项目环节具体工作内容的规划和分配、具体工 作方式的确定以及完成项目所需要的时间等。在确定了这些基本条件后，相关管 理人员需要在此基础上制定出精细的时间量表，在经过专业工程进度管理人员的 评定与修改之后将这份时间量表当做检验和监督工程进度的基本准则。
市政工程项目的时间管理主要包括对工程项目活动的定义、为工程项 目中所需进行的活动进行排序、对工程项目中所涉及到的各项资源进行估算、对 项目进行的整个周期时间进行估算以及对项目进行过程中的时间进度安排等进 行管理等等，具体的工作内容参见下图1。工程项目进度表的编制和对项目进度 的控制是市政工程时间管理中的重点和难点。
二、施工单位时间管理过程中存在的问题 从理论来看，时间管理的内容非常完备，对市政工程的整体进度具有 全面管理的作用。但是实际上，在进行市政项目建设的过程中，按照进度完成工作内容并非易事，市政工程延期交付的问题屡见不鲜。这不仅造成了工程成本方 面的严重浪费，也对人们的生活造成了不同程度的影响，降低了人们的生活质量 和水平。
这种问题的形成存在多种原因，一方面市政工程的建设是一个动态性 的过程，而且它所受到的影响性因素较多，任何一个环节出现问题都会对工程的 整体质量造成不同程度的影响。比如市政工程项目方案的反复推敲和修改、工程 人员对工程项目的了解和掌握程度、在施工环节中出现的大小工程事故等都增加 了工程时间的不确定性。但是目前的市政工程项目时间管理对这些不确定性因素 的考量不够全面，在问题发生时没有良好的应对措施，造成施工秩序的混乱和整 体工程进度的推迟；
另一方面，从目前的情况来看，很多承包单位的时间管理水 平仍旧处于初级发展阶段，尚未形成一个完整的时间管理体系。比如部分施工单 位在进行时间管理时普遍参照垂直管理的方式，这种方式比较粗放，增加了时间 管理失误的发生几率；
此外，很多单位并没有形成独立的时间管理体系和办法， 而是将时间管理糅杂进具体的施工环节中，既没有专门的时间管理负责人员，也 没有专业的时间管理办法。这种问题导致的结果是各个施工环节中难以形成有效 的统筹管理。各个环节单独进行，在出现问题时不能在第一时间内制定相应的解 决措施，使得施工环节的各种问题更加复杂化，对工程进度造成严重的拖延。
三、提升时间管理效率的主要方法 为了全面提升现代化市政工程项目的工程质量，为工程的如期完成提 供保证。各施工单位一定要不断提升进行时间管理的能力，具体可以从以下方面 入手。
首先，施工单位一定要充分明确项目施工管理的主要目的和作用，在 此基础上对市政工程项目的工作内容进行划分，并做好时间上的对应。例如某市 政府在对该市的某个片区进行市政工程建设时，将时间管理作为了其工程项目管 理的主要方法，充分坚持进度计划最优的原则，从明确时间管理的主要目标入手， 拟定了施工项目的任务清单，详细记录每日的项目施工情况，通过对施工能力及 水平的评定制定了更加科学、合理的项目施工计划。最终，该工程项目按时完整， 并且施工质量较高，得到了市政工作负责人员的好评。
其次，随着各种施工技术的不断发展与完善，在相关工程单位进行时 间管理的过程中可以借助的工具也越来越多，比如某施工单位在充分意识到实践 管理的重要意义后，积极投入资金进行创新实践管理模式，对传统的时间管理进行了全面的突破和改良。该单位通过引入先进的项目管理软件和网络技术，使项 目施工的时间管理变得更加直观，软件技术使时间管理的具体工作方式更加规范， 管理效率明显得到提升。同时，项目管理软件的使用也使各种项目资源得到了充 分的配合与利用，在保证施工进度的同时也缩减了工程成本。这种先进的时间管 理方式大幅提高了该施工单位在竞标环节的竞争能力，为施工单位的平稳发展提 供了有力的保证。
再次，市政工程项目的时间管理不可脱离项目施工而单独存在。因此， 在制定时间管理的方案之前，一定要对工程的目的、作用、施工重点和难点进行 全面的了解和掌握，不能为了追赶工程进度一味的压缩工程时间，否则市政工程 的质量将大打折扣，失去了进行时间管理的意义。相关的管理人员在制定最终的 工程进度时间量表之前，一定要与工程的设计人员进行全面的对接，保证每一个 小项目完成之后，可以紧凑的连接下一个工作流程，避免不必要的时间浪费。某 施工单位在进行时间管理之前，考虑到市政工程的复杂性和交叉性，对时间管理 方案进行了全面的调整，最终确定了将时间与空间进行交叉管理的方案，规划同 一时间内不同工作地点的工作任务，并指派专门的工程进度管理人员对不同的工 程内容进行监管。这种时间管理的安排不仅是对施工时间的管理，也实现了对施 工人员的监督，为了保证工程进度，施工人员就必须要严格按照工程计划安排自 身的工作，对自身的施工行为进行规范，因此该种方式有效的节约了工程所需的 各项人力、物力资源，实现了时间管理的目标。
结语：
综上所述，当前我国的各项工程事业正在如火如荼的展开，市政工程 作为一个城市的形象工程和便民工程，保证其工程质量和进度具有非常重要的意 义。文中重点分析了时间管理在市政工程中的重要作用，并提出了提升时间管理 有效性的具体措施，希望与相关市政工程人员共勉，促使我国市政工程建设水平 的进一步提升。
作者：汪亚楠 第5篇：项目时间管理在工程施工企业中的应用 项目管理（ProjectManagement）是管理学的一个分支学科，指在有限 的时间和资源下通过合理策划和安排项目的各项内容来完成项目目标的过程，包 括项目质量管理、项目成本管理等多项要素。在规定的时间内保质保量地完成工作是每一位项目管理者所期望的事情，但是由于不同任务的情况各不相同和项目 在外界条件的影响下面临着诸多不确定性，突发事件随时可能发生，使得工期延 误的情况时有发生。项目时间管理（ProjectTimeManagement）作为项目管理的 重要组成部分，是为保证项目高效按时完成、通过任务的分析和时间安排估计而 开展的一系列控制措施和活动，对于项目的顺利完成发挥着至关重要的作用。在 工程施工企业中，项目时间管理更是具有不可替代的作用。
一、项目时间管理对于工程施工企业的意义 工程施工企业是指依法自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人地 位的经济组织，可以开展建筑、公路、水利、电力、桥梁、矿山等土木工程方面 的施工业务活动，通常而言称之为承包商。
1.有利于保证工程施工企业按时保质完成任务 依照详细完整的施工计划按时完工是对工程施工企业的最基本要求。
能否按照项目合同的要求在规定的工期内完成施工，对于自身在市场上的信誉和 未来发展具有重要影响，施工企业工期的延误会导致施工费用的增加和施工合同 的争端等一些严重的后果。现阶段，各企业之间越来越重视时间进度之间的比拼 和较量，项目时间管理可以有效降低无法按时完工的风险。
2.有利于强化过程控制并提高成员的责任意识 项目时间管理不仅可以实现对任务的合理安排，更可以通过制度的推 进和实施来强化过程控制，增进部门之间的沟通与交流，调动其工作积极性并提 高团队合作能力，通过任务的追踪分析和连续监督来增强个体的主观能动性，提 高项目成员的责任意识，使其尽最大努力为项目的保质保量完成贡献自己的力量， 保证项目按照原有的计划向着既定的目标前进。
3.有利于实现社会资源的合理安排和有效利用 工程实施就是企业根据相关标准规范和项目要求，通过各种物质和人 力资源来的综合有序利用来满足业主的需求。工程施工企业不仅应编制一个合理 的时间进度安排表，更应该在各级各部门单位中严格执行，并在后续过程中根据 项目自身要求和外界环境的变化及时进行动态调整，使工程项目高效有序地顺利 完成。良好的施工进度有利于在保证质量的同时控制费用，应通过项目时间管理 来避免资源浪费并使其得到充分利用，实现施工质量、完成工期和相关费用三者之间的均衡。
二、工程施工企业中项目时间管理的具体应用 项目时间管理包括项目活动定义、项目活动安排、活动工期估算、进 度计划制定、进度计划控制、项目管理软件的应用这六个方面，对于其在工程施 工企业中的应用，具体而言：
1.项目活动定义 在企业中开展项目时间管理活动，首要任务是对项目的总体目标进行 明确，在此条件下才能够进一步制定总体的项目时间安排计划并对其进行有效的 管理和控制。项目活动定义指将总体目标分解和细化，使之成为更具体和更容易 进行管理的活动条目，这些条目是能够保证企业工程施工项目顺利完成的详细要 求和任务。同时，企业需要在项目经理的协助下将项目的诸多细化任务活动罗列 成为明确的条目清单，并通过项目经理的强调让团队的每一个员工清晰地了解任 务量情况和自身的职责所在。
2.项目活动安排 在对项目活动进行定义且形成细化任务条目清单的基础上，企业应使 用优先图示法等不同方法，根据任务条目内部之间的相互逻辑关系以及任务与外 部环境之间的依存条件来对其进行合理化工作排序，形成一套项目网络图，并通 过关键要素点的确认来设立施工项目里程碑。
3.活动工期估算 企业应根据任务项目网络图，在充分考虑外界风险因素对不同项目产 生不同影响的情况下，采用专家评审、定量型的基础工期、蒙特卡洛模拟法等工 期估算方式，结合现有资源、人力资本和环境等实际情况，在保证项目任务保质 保量完成的情况下对每项活动进行工期预算，以此得出整体的量化工期，并在后 续过程中根据运行实际状况进行更新。
4.进度计划制定 施工项目的活动工期估算完成后，企业应根据任务条目清单、每个活 动的工期长短、现有资源的开发利用情况、风险管理计划和业主的具体要求等诸多因素，对任务的开始日期和结束日期进行明确界定。在这一过程中，企业应通 过统计分析的方法对任务的时间安排形成进度网络图，并根据现实情况的不断调 整确认形成最佳的活动进度安排表。
5.进度计划控制 企业应对活动进度安排表的具体实施进行管理和控制，具体而言，企 业应在结合成本管理、质量管理的基础上，通过进度查验和下级单位主动汇报等 方式，对项目的实际开展进度和工作执行情况进行信息的收集与整理，寻找其中 的错误、偏差和存在的问题，并通过强有力的方法和措施进行调整和纠正，保证 项目顺利完成。
6.项目管理软件的应用 目前，项目管理软件强大的记录、统计和分析功能可以帮助管理者和 项目成员准确把握时间的分配情况，有利于工程施工企业在面临复杂的项目问题 时更加方便、灵活、高效地进行项目时间管理工作。
三、结论和建议 项目时间管理的有效开展是企业自身管理水平和综合实力的体现，通 过一系列措施的贯彻实施，可以夯实项目建设的基础，有效应对工程项目的复杂 性和独特性问题。下一步，各工程施工企业应将项目时间管理作为内部组织管理 的关键点，重视相关知识的全员教育和培训，在学习国外先进管理经验的同时发 挥项目时间管理的重要作用，实现对工程项目的良好控制。
作者：戴重辉