浅谈企业实施任职资格管理的意义
浅谈企业实施任职资格管理的意义 任职资格是指某个职位对任职者的各种要求，包括学历、专业、工作 经验等内容，是对任职角色必须具备的知识、经验、技能与行为之总和。知识包 括专业知识、环境知识、组织(公司)知识;经验包括工作、生活经验和专业工作经 验(包括专业成果);技能包括人际关系技能、业务运作能力和业务变革能力;行为 由行为模块和行为要项组成。一、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一 1.任职资格管理是实现“人-岗”匹配的前提。企业为实现目标需要构建 或不断完善自己的组织机构，作为组织机构单元要素的职位承载着企业实现目标 的分解指标，职位管理包括职位设置、职位职责、职位权限、职位关系、职位承 载的关键绩效指标、任职条件等，所有这一切来源于工作分析(职位分析)。职位 的任职条件是任职资格管理中的标准，而通过任职资格管理提供符合职位要求的 任职者，从而满足岗位对任职者的需要。
2.任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。招聘 与调配的依据来源于职位需要和任职资格，即由职位管理确定的人员编制不足时, 任职资格提供所需配备任职的基本要求。
3.任职资格管理为培训提供了方向。培训即是“补差”,一方面,新任职 者的任职者知识、能力等某一方面的不足以职位需求时就产生了培训需要;另一 方面, 岗位的任职条件也会随岗位内涵的变化、外部环境的变化而变化,这些微小 的变化不可能通过调整任职者来满足，只有通过对现有任职者的培训来实现也才 是最现实最经济的。
4.任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一。绩效管 理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节来促进企业与个人的提 升，绩效目标的来源除企业的目标分解外还结合了职位对任职者的条件要求。
5.任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。企业薪酬设计遵从 “外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则。外部均衡，即薪酬具有市场竞争性;
内部均衡，即薪酬体现岗位价值;个体均衡，即同岗位不同人员由于工作绩效不 同薪酬也应不同。付薪除考虑职位价值外，还应该考虑任职者学历、职称、工作 经验、工作技能等因素，而这些因素是任职资格管理的研究范畴，任职资格管理决定着部分的薪酬。( www.Zhlzw.com ) 二、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心 能力的培养,增强企业市场竞争能力 企业的核心能力来自独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心 技能与专长以及规范的业务运作模式、业务流程和企业结构;按业务规范制定的 员工行为标准以及在此基础上派生出的员工任职资格标准是企业核心能力的保 证。企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业模式， 即业务运作模式、业务流程、企业结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要 求选人、用人、育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥 应有的作用。这样企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，才能不断地改进 绩效，实现经营战略和可持续发展。当企业的战略作大的调整或重新制定新的战 略时，企业需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须做相应的变 动和提高。
三、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大 的选择空间，从而留住人才 成功的员 工职业生涯规划成为企事业单位吸引人才、留住人才、 激励人才的重要方面，在人才变动相对容易的现在，许多人将获得能力提高机会 的择业选择放于高薪待遇之前。企业的任职资格管理将企业内的职位进行职种、 职类、职层的划分，明确不同职层的要求，使员工一目了然自己目前所在位置、 自己的选择及今后可能努力达到的位置。
四、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据 人才战略与规划是为一个企业机构实现其发展战略提供人才保证的， 将人才战略与规划概括为“人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何处来”。
要知道人才有多少,就必须对现有人员的素质与能力进行现状分析，摸清家底;要 知道“人才缺多少，人才缺什么”需要对企业机构的发展战略进行分析，分析实现 战略需要多少人和需要什么样的人，也需要以任职资格为依据;要解决“人才何处 来”,需要制定出人才的甄选、培养、开发等具体方案与措施，这些措施借助任职 资格管理工具，就可有效地调配人才、有针对性的培养与开发战略所需要的人才, 可大大提高人才培养的开发的经济效益,并缩短其开发时间。五、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变 传统的企业组织机构是以功能界定部门的，在管理实践中已表现出明 显的局限性。企业外部环境变化迅猛，企业经营强调以客户产品为导向，功能型 的企业管理模式应该转变为体现跨部门动作、市场响应快速的过程型管理模式。
过程型管理模式:第一,以客户作为近程的输出接受者,使每个结果的执行过程都 能够得到评价, 过程透明;第二,过程型管理以目标导向明显，减少部门之间协调， 防止了部门间的扯皮，实现以流程为主线的跨部门动作;第三,过程型管理是以关 键流程来配置组织机构的，以流程为核心，减少了物料、信息的传递时间，提高 了市场响应力。
任职资格管理中的行为管理从行为模块、行为要项和行为标准来建立 行为标准，关注工作过程，实现过程管理。