发电企业物资供应部绩效管理的不足和对策
发电企业物资供应部绩效管理的不足和对策 一、绩效考核不能代替绩效管理 谈到绩效管理人们首先想到的是考核，尤其是年底的考评，这足以表 明绩效考核在绩效管理中的重要位置。但同时也暴露出一些问题。首先绩效考核 与管理概念混淆，绩效考核只是绩效管理中的一个阶段，不能代替绩效管理;其 次，绩效考核被简化成了年底的考评或约谈。我们从很多单位还看到这样的共同现象：(1)一到年底考核，大部分 单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。(2)考核时被考核对 象总结一念，领导、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填 一些表格，部门领导写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。(3)年底根 据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。(4)考 核最后的和第一的未必有待遇的变动。
或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。
如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂 且不谈，但如此的循环是否为管理者的初衷，能否满足发现人才，激励后进，最 终实现企业各项目标还有待商榷。
以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽 然，在信息高度发达的同时，绩效管理制度也在不断完善中，但在有效衔接上存 在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行 部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水平 和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管 理方面的转化，绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看 来，这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目 标，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套， 机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。
二、发电企业绩效管理存在一定弊端 一是绩效指标的确定与基层单位的执行力之间存在空隙，制定目标有 些不切实际，单纯的绩效考核存在很大的局限性，使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估，绩效考核变成了表格化、形 式化，最终绩效考核在各方看来或许会认为是一种偏于主观，较为片面，说服力 不强的工具而已。三是考核结果没有真正与奖惩制度、岗位调整等激励机制进行 有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身，绩效考核与绩效体系改进存在 脱节现象，造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目标实现中应有的推动作 用。
这些现象与我们所说的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的 绩效管理工作，必须从细节抓起，从企业基层单位做起，让绩效管理通俗化，让 每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理 工具，这样才能保证绩效管理深入基层，收效在企业。
当然，我们要充分利用企业核心部门的绩效管理平台，发挥好人力资 源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代 绩效管理，必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目标，要学会考核结果的多 样化运用，为企业发现和选拔人才提供重要参考依据，扬长避短，实现绩效管理 科学性与艺术性的统一，最终实现本部门和企业绩效的共同提升。
三、为搞好发电企业长效平衡发展，做好物资供应部门绩效管理工作 提高部门微循环能力，完善企业绩效管理。微循环也就是具体到我们 物资供应部门的绩效考核和绩效管理，物资供应部门如何改进自己绩效管理的工 作，需要从几个方面入手：
一是绩效考核制度中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工 作任务和考核指标，不能简单地以完成或未完成进行考核，应以采购物资的质优、 价廉，可靠、安全为前提进行综合评定考核。
二是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核制度 ———绩效计划—绩效实施和考核—考核信息反馈和整理———绩效评价及绩 效结果应用———存档。只有形成一整套流程，严格按照流程办事，形成绩效管 理首先是一种管理思想的先进理念，只有管理者对这种思想有充分的理解，绩效 管理工作才能顺利开展。绩效的提升源于好的绩效计划，绩效管理成功与否很大 程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者 与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、 探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向， 而且也将成为绩效考核的指标。
2012年6月物资供应部使用大唐集团公司财务一体化系统以来，对原 有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化，对绩效管理考核内 容也被赋于新的含义，对物资采购需求计划的下达与审批流程，对招标、议标、 询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购 方式及采购条件提出了新的要求和规范，尤其以严格控制采购成本和在预算费用 内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供应部原 有管理系统进行采购全过程管控，形成与集团公司一体化系统并存、互补运行的 新模式。
绩效考核根据当月采购工作量，以廉洁自律30分、供货质量20分、采 购价格20分(采购价格的评定，依据市场行情变化进行横向比价、纵向比较的方 式进行考核)，供货时间10分、售后服务10分和使用部门意见10分，共六个方面 进行综合评定打分，满分为100分。
其中廉洁自律打分达不到30分，供货质量打分低于20分，全部扣除当 月综合奖;其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于达到满分 的员工则给与300元/月的奖励，全年累计达到1200分以上者，奖励3000元。
客观真实地反映员工的实际工作绩效，使绩效管理更加强调量化指标 的提取和跟踪并与员工年终评比、外出培训及员工职业生涯发展相结合，在本部 门营造出一种“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断提高自身的业务水平，并 通过提高员工的绩效水平来提高本部门的绩效，为企业的人力资源管理与开发提 供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。
三是绩效考评必须明确时间周期，以月为考核节点，年为评定终点， 周和季为阶段总结节点。
四是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面， 定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换，随着岗位的轮换，要求员工要 尽快掌握新岗位的工作特点，适应对本岗位的绩效管理考核。只有当物资供应部 门的小微循环绩效管理水平不断提高时，发电企业的大循环水平定会上一个新台 阶。五是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反馈的问题，采取集思 广议的方式及时进行完善与修订，使绩效考核工作继续发挥推动力作用，使各岗 位均步入良性循环的最佳工作状态。
四、依据准确绩效考核结果，推动个人职业生涯，提拔企业多方人才 绩效管理的艺术性，是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不 是很重视绩效考核，某种程度上人际关系相对偏重，任用人才时，也并不是通过 绩效考核来视察，而是看是否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难 免不会服众，也并不一定会给企业带来利益。当然，我们看到的这些毕竟只是极 少数的企业，整体社会是向好的方向发展，企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需 要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工 作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才，留住人才。无论从公平还是公正方 面讲都会得到企业员工的拥护，这样的人才也真正为企业带来利益。
当然这里特别强调的是依据准确考核结果，那么如何提高考核结果的 准确性就是至关重要的一环。