旅游企业战略管理
旅游企业战略管理 如今维珍航空公司已发展成为英国第二大远程国际航空公司，维珍航 空以其一贯的高品质服务及勇于创新理念闻名遐迩，关注乘客在搭乘飞机时的舒 适度与感受，其航线遍及世界各大主要城市。本文运用战略环境分析工具PESTEL、 波特的“五力模型”及SWOT分析了维珍航空的一般环境与行业环境，为业务层和 公司层战略的形成和制定提供依据。一、维珍航空简介 英国维珍大西洋航空公司（VirginAtlanticAirways）简称“维珍航空”。
维珍大西洋航空于1984年成立，是英国一家航空公司，提供来往英国的洲际长途 航空服务。维珍航空是维珍集团的附属公司之一，维珍集团拥有其51%股权，新 加坡航空公司则拥有49%股权。如今已发展成为英国第二大远程国际航空公司， 维珍航空以其一贯的高品质服务及勇于创新理念闻名遐迩，关注乘客在搭乘飞机 时的舒适度与感受，其航线遍及世界各大主要城市。
二、维珍航空现状分析 对维珍航空现状进行分析，可以对公司整体做一个客观的评价；
可以 对之前的战略进行定性的评价和适当的调整；
可以帮助明确维珍航空未来的发展 前景；
可以更准确地提出今后的经营目标；
可以更好的指导今后战略的制定。
（一）盈利状况 英国维珍航空公司发布的年度业绩报告称，截止2008年2月28日的前 一年，维珍航空报告税前利润从600万英镑上升到3480万英镑，整整增长了5倍， 收入提升了9.1%。截止2009年2月底，由于乘客保险费用上涨该公司的税前利润 达到6840万英镑（约合1.09亿美元），几乎是上一年利润的两倍。2010全年业绩 税前业务盈利1850亿英镑；
利润增长13%，达到27亿英镑；
货运利润增长39%， 达到22400万英镑；
拥有82%的客座率；
年末56200万的现金量。
（二）市场份额 自开航以来，维珍航空始终牢牢占据着较高的市场份额。尤其是2005 年至2007年间，维珍航空的销售额以每年不低于35%的速度高速增长。截至2008 年9月30日前的12个月，虽然维珍在英国各航空公司中的排名无法进入前5位，但从客座公里来看，其占英国航空市场的13.3%，位列第二，而其竞争对手英国航 空公司则以37%的份额高居首位。
（三）主要竞争对手 维珍航空的主要竞争对手应该是英国国家垄断企业——英国航空公 司。英国航空公司财力雄厚，有政府支持，属国家垄断企业，基本垄断英国至欧 洲大陆、北美洲及亚洲80%以上的定期航班。拥有飞机数量众多，关注技术的提 高与更新，提供优质而周到的服务。由此可见维珍航空之前战略的制定和实施都 具有正确的指导意思，同时具备良好的发展前景。但是，也看出维珍航空和市场 领导者之间仍有一定的距离仍需要努力，未来仍有很大的市场份额可以去争取。
三、战略环境分析 （一）行业环境分析——五力模型 1.行业内竞争——强。航空业是个高度成熟的市场，行业竞争十分激 烈。由于放松管制以及一系列自由协定的签署和生效，导致行业内企业数量的增 加，同时，由于航空业较高的退出壁垒，以及不景气的经济形势导致行业竞争加 剧。近年来航空业的并购与重组更是进一步加剧行业的竞争态势。维珍航空为应 对激烈的行业竞争，避开传统航空公司和低成本航空公司，寻找市场空白点，为 乘客提供那些老大们没有想到，或者是不愿意去做，而消费者其实很欢迎、很需 要、能够从中得利的产品和服务。从而在激烈的行业竞争中争得一席之地。
2.潜在进入者的威胁——弱。对于民用航空业，潜在进入者并不对已 进入企业产生严重威胁。航空业需要巨大的资本投入来支撑整个运营，并且是典 型的通过规模经济来提升收入的产业，先进入的企业往往拥有除成本以外的其它 优势。
3.供应商的议价能力——强。在航空业，飞机供应商只有波音和空客， 行业集中度高，所以飞机供应商的议价能力较强。在与供应商议价的过程中，航 空公司处于较不利的地位。
4.乘客的议价能力——强。航空公司提供的航空服务的趋同性，以及 互联网带来的全面、实时的信息，致使乘客能够在多家航空公司间做出比较和选 择。维珍航空为满足现在乘客的个性化需求，提供优质低价的差异化服务来降低 乘客的议价能力5.替代品的威胁——弱。替代品如火车、客运汽车等其它交通工具对 于航空服务的威胁取决于价格、时间、便利程度和乘客的个人偏好等因素。由于 维珍航空主要致力于国际远程航线，所以替代品对于它的威胁比较小。
（二）PESTEL宏观环境分析 1.政治环境因素分析 （1）欧洲-美国开放天空协议根据开放天空协议，欧盟成员国的航空 公司将一律被视为“欧盟业者”，欧盟与美国任何一家经营大西洋航线的航空公司， 可以自由选择欧洲与美国任何一座城市的国际机场，做为航线的起点与终点。这 项协议对于维珍航空是一把双刃剑，它扩大了维珍的国际市场，可以更有效的组 织航线，提高效率，但同时也加剧了竞争。
（2）英国政府开始征收“绿色税项”英国已经向所有到港和离港的飞 机征收绿色税项，绿色税项直接由乘客支付，预计每年共计20亿美元。维珍对外 宣布将为乘客承担这一税项，这加大了维珍的运营成本。对维珍航空的成本领先 优势构成威胁。
2.经济环境因素分析（1）总体来说全球经济呈现增长趋势，特别是 中国等发展中国家的增长迅速。根据WTTC（WorldTravelTourismCouncil）的研 究表明，全球旅游业有望在2008～2017年间创造13万亿美元的收入，并以年均 4.3%的增速增长。目前维珍在中国拥有上海—伦敦和北京—伦敦的航线经营权， 每年的经营业绩都呈上升趋势。（2）收入分布的变化英国统计局调查表明，英 国中产阶级的人数在扩大、高收入群体的人数在增加，社会购买力上升。维珍航 空的目标顾客是中产以上阶级，这一改变对于维珍航空是一个机遇。
3.社会环境因素分析 人口老龄化趋势：由于平均寿命的增长及“婴儿潮”一代步入老年，现 今英国的退休人口已经占到英国总人口的20%，这一趋势为航空公司的发展带来 机遇，因为退休人口有更多的时间外出旅游。这些休闲旅游者正是维珍的目标群 体，对维珍来说是很大的机遇。
4.科技因素分析科技对民用航空业的贡献大致可归结为三个方面：保障航空安全、减 少环境污染、改善服务质量。与这三方面相关的科技成果层出不穷，不断更新。
科技的发展为乘客提供了一个更为安全、环保、高质量的服务环境。科技水平的 提升可以提高燃料的使用效率，降低运营成本，构成成本领先优势，可以帮助维 珍航空实现高质量的服务，如维珍航空开发的两个应用程序：1.“时差战斗机”其 旨在帮助旅客克服时差影响；
2.“维珍航空航班追踪系统”将有助于乘客实时追踪 维珍航空的全球航班位置，检索最新抵港和离港信息以及飞行俱乐部信息。
5.环境保护因素分析 世界各世界各国航空业都正面临着来自环境问题的具大挑战，走可持 续发展之路是迎接这些挑战的方法之一。目前维珍已经与波音公司合作研制生物 燃料并成功进行了生物燃料试验飞行。同时维珍航空承诺，在增加机队数量的同 时，以最可持续发展的形式实现环保——即引入对环境污染最小的飞机。维珍航 空公司的绿色、环保、低碳理念赢得了社会良好企业公民的声誉，有助于提升乘 客的品牌认可度。
（三）SWOT分析 S（Strength） 1、良好而不断创新的服务 2、品牌深入人心 3、优质低价 4、拥有低成本的销售网络 5、最好的在线声誉 6、优秀的管理团队W（Weakness） 1、财力不及国际航线大公司 2、设备成本及维护成本高 O（Opportunity）1、08年欧洲-美国开放天空协议 2、英国人口步入老龄，有更多时间旅游 3、全球一体化，人的流动频率加剧T（Threats） 1、竞争对手强大 2、08年英国政府开始征收航空“绿色税项”。
3、火山事件影响严重 四、战略选择 （一）品牌战略 在航空市场同质化现象严重的情况下，如何建设自己的特色品牌，吸 引目标消费群体，这就需要建立并强化自己的品牌个性。“维珍”代表了一种企业 文化、生活态度和品牌形象——“自由自在的生活方式、叛逆、开放、崇尚自由 以及极度珍贵的浪漫”。行为艺术、事件营销、搞怪，这就是人们对于维珍的印 象。品牌有助于公司树立良好的企业形象，是企业的一种无形资产，同时可以起 到广告宣传的作用。
（二）缝隙战略 维珍提供给目标顾客的是那些老大们没有想到，或者是不愿意去做， 而消费者其实很欢迎、很需要、能够从中得利的产品和服务。维珍集团把握了现 代人注重享受生活、体验生活、追求个性的心理，赢得了年轻客户的认同和信任， 通过长期对他们的服务和研究，掌握了关于他们职业、兴趣的信息，让他们成为 了维珍集团源源不断的财富源泉。
在网络型航空和低成本航空为主导的航空市场中，维珍以市场补缺者 的身份进入这一竞争激烈而利润丰厚的市场，寻找市场的缝隙（盲点），向消费 者提供竞争对手所缺的产品和服务，开辟自己的新市场甚至向对手争夺市场。以 鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。补缺结果使维 珍品牌在英国的认知度达到了96%，从金融服务业到航空业，从铁路运输业到饮 料业，消费者公认这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋 势，这是其他品牌无法与之相比的。维珍发现价值缺口的能力、价值创新的能力、利用品牌资产的能力、形成核心流程的能力成为其强大的利润推动器，这也是其 作为市场补缺者成功的关键所在。
（三）差异化战略 1.服务质量差异化——度身定制产品和服务 维航空取消头等舱，开设不同等级的经济舱、商务舱。其商务舱可与 英航的头等舱相媲美，经济舱又比其他航空公司的经济舱优质低价 2.服务创新差异化——注重终端娱乐创新 除一些基本机上服务外，维珍航空以收费形式通过提供额外的增值服 务。
按摩、修指甲、专为经常乘坐高价格机舱的人设立会员俱乐部。设专 门游戏，拆座位造酒吧。
2.营销差异化——事件营销 开着坦克在皇家马路上游行；
驾着热气球横渡大西洋，打破横渡大西 洋的世界纪录；
海湾战争期间派遣飞机紧急飞往伊拉克接送英国人质。维珍总裁 布兰森非常善于利用自己，很多的品牌推广活动都由他出面，每次都出人意料， 让人目瞪口呆。不一样的营销方式使得乐趣、创新、叛逆的企业形象深入人心。
五、对中国航空的启示 （一）中国航空现状 新中国航空事业是从小到大逐渐发展起来的，经过不断地建设和发展， 我国航空服务能力快速提高，具备了先进的理念和水平，较高的管理体制，站在 了新的起点：航空业务规模快速增长，整体发展质量稳步提升，基础设施能力大 幅度提升，科教兴业战略持续推进，行业管理能力逐渐增强。
我国民航服务能力仍显不足，发展中不平衡、不协调、不持续的问题 依然突出。航班正常率下降，航班平均延误时间增加；
安全运行压力增大，政府 监管能力薄弱，飞行、机务、空管等方面超负荷运转；
国际竞争力不强，我国航 空公司国际航空运输市场份额偏低，三大机场的国际枢纽地位尚未形成；
通用航空发展滞后，通用机场数量较少，设施条件简陋，企业经营困难。
（二）中国航空业可借鉴之处：可复制的“维珍”模式 “维珍”模式的实质是一种混合型的“风险投资”和“连锁加盟”的新商 业模式，是一个以公用品牌为基础的跨行业的中小企业联盟。而“维珍”模式的核 心难点在于对品牌下属企业的管理。
从客观方面看细分市场的存在使得不断变化的市场为中小企业的发 展带来空间。而大中小企业间的竞争使得中小型企业需要通过联盟来增加竞争中 的成功率，而跨行业的中小型企业联盟可以有效避免同种行业间的利益冲突，这 正是“维珍”模式成功的原因之一。
从主观方面看维珍拥有良好品牌定位：以让消费者获得更好的服务为 宗旨的品牌定位（维珍是将品牌从产品层面上升到社会层面）。不怕失败的精神：
想成功进入各个不同领域的行业是不现实的，具有不怕失败的精神是必备的，只 要是为了消费者的利益，即使某个行业是在市场上的失败也不会影响整个品牌的 信誉。
来源：旅游纵览·行业版 2014年4期 作者：马志新