建筑施工项目质量管理的研究
建筑施工项目质量管理的研究 我国众多的建筑企业在长期发展过程中，对工程质量并没有当做企业 管理的重点核心来对待，因此在建筑工程项目的执行和完善环节，开始暴露出一 系列的问题。例如，建筑材料的质量不达标，管理人员配备不合理、不到位，管 理人员的职业素质较差，专业知识不强等。造成我国建筑项目质量远远落后于国 外发达国家的另一原因是建筑行业内部对影响工程质量的因素并没有达成统一 的认识，也没有建立健全工程质量评价体系，没有完善建筑质量监督管理制度。坦白而言，国外的部分建筑工程历时甚至可以长达几十年上百年，而在国内，这 样的工程屈指可数。
1、建筑施工企业项目管理中质量问题成因分析 1.1参与工程质量管理的核心人物项目经理综合素质较低 这是旧的项目经理资质管理体制的产物。项目经理的准入门槛相对较 低，因为项目经理资质管理中没有个人学历的限制，不管什么样的文化程度只要 经过全国统一项目经理培训一个月甚至一星期后，整理参与施工过的几个代表工 程相关资料，就可取得项目经理资质证书。
1.2企业允许挂靠和工程层层转包现象严重影响工程质量 现在是市场经济，谁的关系广、谁的腰包鼓、谁能垫得起的市场环境 下，谁有经济实力谁就可以挂靠一个项目经理证承包工程，同时企业也可以得到 一部分挂靠管理费。在这个建筑市场环境下，个别“包工头”只有小学文化程度， 又没有经过全国项目经理统一培训取得资质证书，就挂靠某个施工企业并使用该 企业某个项目经理的资质证书，有项目经理资质证书的人员只是挂帅不出征，这 样综合素质较低的“包工头”在施工现场就将承包的工程项目部分转包给另一个 “包工头”，提取一定的好处费，另一个“包工头”又将承接的工程肢解成各工种后 再转包给小“包工头”。
1.3施工人员专业水平低 目前，随着农村剩余劳动力的增多，农民工进城务工的趋势越来越大， 而恰恰建筑业是劳动力密集型行业，为广大农民工创造了许多就业机会。然而目 前建筑业不规范的大气候下，私人“包工头”在包清工的时候，为了降低成本易于选择没有资质、价格降得低的、垫得起资的劳务队伍。然而包清工的队伍为了自 己的利益不得不利用零散的农民工，没有经过任何培训和考核，昨天在干农活， 今天就是瓦工、砼工、钢筋工，明天甚至就成了技术员。“一工多能”的现象相当 普遍。我们可以思考一下，这样的劳务队伍能打造什么样的优良工程，真是可想 而知了。随着近两年建筑业开始整顿，建设主管部门执法力度的加大，二、三级 名不符实的建筑企业，开始组建劳务分包的劳务资质企业，为建筑业的进一步优 化迈进了一步，使零散的农民工成为熟练有素的专业技术工人，为建筑企业质量 的保证创造了前提。
2、一般建筑施工企业搞好工程质量的通行做法 2.1依据本企业质量手册，建立健全质量保证体系 质保体系是为实现质量目标所需的组织结构、程序、过程和资源的纲 目[3]。首先，企业管理层必须选好项目经理，配好项目班子。项目经理是企业 在项目上的委托代理人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥。项 目班子由技术和管理人员组成，是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者， 这些人员应懂生产、懂技术、懂法律、会管理、善经营，项目经理部领导层中应 有负责质量体系健全和运行的人员。其次，进行质量策划，编制质量计划。所谓 质量策划就是确定质量以及质量体系要素的目标和要求，在质量策划的基础上要 编制项目施工质量实施计划，以规定专门的质量措施，资源和活动顺序。最后， 根据质量计划的结果配备资源，建立健全项目质量保证体系并使之有效运行。
2.2落实质量计划，强化过程控制 工程质量是在施工过程中形成的，要保证工程施工质量就必须对影响 施工质量的每一个过程实施控制，过程控制应在施工准备阶段、施工阶段、竣工 验收三个阶段进行质量控制，重点做好以下几个方面的工作。第一、图纸会审和 设计变更，要审查设计图纸与合同是否相符；
各类设计图纸之间的接口是否有矛 盾，图纸各部位的尺寸是否表达清晰，正确；
设计所采用的四新技术和技术复杂 的特殊工程在技术上有否实现的可能性。第二、编制与工程实际情况相符合的切 实可行的施工组织设计，并认真执行，只搞编制不搞贯彻执行是盲目施工、毫无 意义。第三、对技术复杂难度较大的和危险性较大的分项工程应编制专项施工方 案，经监理批准后，再进行方案交底，认真执行。第四、严格材质关，没有厂家 生产许可证和材料出厂合格证的材料不准进场，进场的材料没有复验报告合格证 不准使用。3、一般建筑施工企业工程质量管理容易出现的问题 3.1没有把项目经理作为市场竞争主体和第一责任人加以培育 有的建筑企业在具体的项目施工管理中，既派项目经理在施工现场指 挥，又派企业副经理驻现场直接进行施工管理。使项目管理层不知道该听项目经 理的指令还是聽企业副经理的指令。主管的副经理该按程序管理的不按程序去管， 当出现质量问题和安全事故时就是项目经理的责任了。不该副经理管的内容他反 而插手过长，较严重者直接管理到项目部管理人员，甚至管到分包施工队长的层 次，使项目经理第一责任人的权限得不到有效发挥，项目经理行同虚设，项目部 的质量保证体系不能正常有效运行。
3.2项目经理挂帅不出征，名不符实 部分施工企业用某个较优秀的项目经理的证书投标，中标后实际上并 没有让该项目经理到现场去施工，而是让另外一名水平较低的项目经理去现场管 理，更为严重的是让没有项目经理资质证书的“包工头”去承包，施工企业只收入 部分管理费，让这样素质较低的人去进行施工管理，不能满足招标文件的要求。
不能胜任与工程管理相适应的管理水平，工程质量如何保证。