约束理论在项目管理及项目组合管理中的应用
约束理论在项目管理及项目组合管理中的应用 约束理论与关键链项目管理 通过以前的文章，我们对约束理论（TheoryofConstraints，TOC)有了 一定的了解。约束理论有两个关键概念，其一是系统约束，指在实践中对系统功 能的实现形成约束的系统元素，亦即“瓶颈”；其二是系统，指拥有主要目标的实 体，它是相互联系并构成一个整体的各种元素的集合，例如生产系统、项目系统 等。在项目环境下，识别系统和系统约束是引入应用了约束理论的新的项目管理 和项目组合管理方法的基础。
将约束理论应用于项目管理的方法是关键链项目管理 （CriticalChainProjectManagement，CCPM)。关键链项目管理的开展离不开以下 原则：
(1)制定项目进度时要估计任务持续时间，这一估计应大胆而切实可 行（有50%的成功概率），因此会比通常所谓的安全估计短很多。
(2) 建立最长路径（称为关键链，决定了项目持续时间）时，不仅要 考虑任务之间的逻辑依赖关系（例如关键路径法），还要考虑资源之间的依赖关 系。
(3) 称为缓冲的特殊时段是用来保证项目进度安全性的，应安排在项 目结尾（项目缓冲）及与关键链相连的各条路径的末尾。
（4）在项目经理层级，所采用的主要项目控制机制是所谓的缓冲管 理，即监控缓冲消耗情况，并将其与项目状态（以关键链的进展情况为衡量标准） 进行对比。(5) 缓冲管理和缓冲消耗指数构成了项目团队成员的执行优先级系 统，团队成员执行项目任务，并从项目和项目组合的角度进行考虑，根据缓冲消 耗情况确定项目任务的优先级。
(6) 在实践中，关键链方法的应用需要在组织文化方面进行重大变革， 其中包括项目发起人、项目经理、项目团队成员、资源经理以及项目组合决策制 定者和公司管理人员等关键利益相关方的行为方面的变革。
关键链项目管理不仅适用于单个项目的管理，也可以用于多个项目的 管理，即项目群管理和项目组合管理。
在实践应用中，无论在运营管理层级（通过将缓冲管理应用于项目/ 项目组合控制），还是在项目任务管理层级（通过确定执行优先级），关键链项 目管理都会作为集成项目管理/项目组合管理系统的一部分。在以前的文章中， 已经对约束理论和关键链项目管理进行了一些介绍，本文将重点关注项目优先级 的划分和项目利益相关方行为方面的一些问题。
项目优先级的划分 如前所述，约束是约束理论的关键概念之一。它有时是组织中限制项 目实施能力的某一资源，例如专家、某一项目角色、项目要用到的设备等。这类 约束有时也称为组织战略资源。例如，在项目环境下，组织资源约束可能为ERP 实施项目的集成顾问或软件公司的测试人员等。由于这类资源真正决定了组织的 生产能力，因此必须加以识别。识别约束后，接下来要做的就是采取各种行动， 提高约束资源的使用效率并使其不再“约束”。在项目组合构建阶段，明确‘‘战略 资源限制组织项目实施能力”这一实际情况对于项目优先级的划分至关重要。整 个项目组合管理的目标就是为组织选择最佳的项目，换言之，就是充分利用战略资源。在实践中，这常常意味着最佳的项目就是那些对战略资源每一单位(天或 小时等）的使用都能产生最佳结果的项目。在约束理论中，这些结果被称为项目 产出，根据公司的业务状况及目标，可以采用不同的标准对其进行衡量。例如， 标准可以是项目收入、净现值或由项目价值指标及项目风险指标构成的项目评估 标准等。这样，通过计算对战略资源的每单位使用产生的净现值或项目利润等， 就可以划分出项目的战略优先级 值得一提的是，与根据传统优先级划分标准计算（不采用战略资源的 概念）确定的项目排名列表相比，通过上述计算方法（根据战略优先级）确定的 项目排名列表可能会完全不同。两种优先级确定方法得到的结果示例如表1所示。
通过约束理论，项目组合管理构建过程应用了非常不同的优先级划分 机制，这对那些项目实施能力受战略资源约束的组织尤为有用。后面的阶段也可 能会用到战略优先级，例如战略组合运行管理期间及战略组合主进度制定（有时 也称为主进度安排，由项目组合内所有项目的进度构成）过程中。