企业班组建设存在问题原因及解决对策的探析
企业班组建设存在问题原因及解决对策的探析 摘要：当前，企业班组建设存在部分企业领导者、管理 者对班组建设重视不够；班组建设与管理职责不清晰；
班组 负担较重，设施设备条件较差等问题。为了切实加强企业班 组建设，首先，各级领导者、管理者应该树立科学的班组建 设观念，高度重视班组建设。其次，要构建班组建设责任体 系，真正明确各层级、各专业部门领导者和管理者以及班组 在班组建设中的职能分工。其三，企业要正确处理减轻负担 与加强管理、关爱职工与严格考核“两个关系”，在班组管 理负担上作减法，提高工作效率；
在科技硬件投入上作加法， 降低劳动强度。其四，要探索符合基层班组实际的人才培养 路径，构建科学的班组建设对标体系。
班组是企业生产经营等工作的最基本单元，是企业价值 创造与职工成长成才的最基础平台，班组建设关系到企业的 基层、基础和队伍的基本功建设，是企业科学发展的战略性、 根本性和长期性工作，必须抓牢抓好，抓出成效。
当前，从整体上来看，工会系统和企业主管部门对班组 建设高度重视，企业也从自身发展的需要，加强了对班组建 设的组织领导和管理考核。但毋庸讳言，班组建设中也存在 诸多问题，甚至一些深层次的问题长期得不到很好的解决， 影响到职工的积极性和创造性，甚至给企业安全生产等埋下 隐患。实践证明，必须按照班组发展的规律，从根本上抓好 班组建设，才能为企业发展和职工发展夯实基础。一、部分企业领导者、管理者对班组建设重视不够 一是企业领导者只重视企业战略规划和宏观管理，而不 重视战略目标与管理的最深厚的基础必须是班组，企业战略 与管理不能落地到班组，就不牢靠，就不可能全面实现。二 是领导者、管理者深入班组不够，决策与管理的信息来源存 在失真，不仅制约班组建设存在问题的解决，而且给决策与 管理带来风险。三是各单位之间和单位内部之间班组建设发 展不均衡。部分单位对班组建设和管理存在认识误区，领导 班子认识水平不一，重视程度不同，专业管理职责和界面不 清晰，导致班组建设发展不均衡。调研发现，凡是领导班子 重视的单位，班组建设就卓有成效。这些现象，不论在国有 企业、集体企业还是在非公有制企业中，都是存在的，而这 不仅影响到企业发展，也影响到社会发展：由于企业发展的 基础不牢，影响到产品与服务质量，甚至影响到安全生产、 企业形象与和谐稳定，而环境保护、食品安全甚至群众性事 件，大多是由不重视班组建设、不关心基础管理、不解决隐 患和苗头性问题积累或激化而成的。
(一)形成问题的原因分析 由于部分企业未能准确地对班组与班组建设进行定位， 同时也未能对领导者、管理者在企业“大厦”中的位置准确 定位，造成班组作为企业的基础得不到重视和加固。企业各 层级、各专业不是科学均衡地建筑在班组基石之上，最终造 成价值观、发展观和业绩观偏向。忽视班组基础管理的根本性与基础管理缺失的危害性，产生本位主义与浮躁心理，班 组建设管理的积极性、主动性逐渐丧失，甚至脱离基层、脱 离职工群众，造成官僚主义、形式主义，造成瞎指挥、乱弹 琴；
不是谦虚谨慎地为基层、为群众服务，而是自高自大、 高高在上，不顾基层职工的需要提出不切合实际的目标和任 务等。
(二)解决此种问题的对策 “班组强则企业强”，各级领导者、管理者应该正确认 识班组在企业中的基础性地位，明白“基础不牢、地动山摇” 的道理，时刻提醒自己要看清楚，企业安全事故、队伍不稳 等问题，往往发端于班组，要想使企业发展建立在科学坚实 的基础之上，必须从班组建设抓起；
而要想抓牢抓好班组建 设，就必须高度重视班组建设，主动承担起自己应负的服务 基层、服务职工的职责，通过为班组提供好的资源配置、好 的工作条件、好的管理机制，来使班组建设充满活力，产生 实效。因此，解决这一问题的关键，首先在于提高各级领导 者、管理者对班组建设的认识水平，树立科学的班组建设观 念，这也关系到领导者、管理者价值观、发展观、业绩观的 确立问题。实践证明，企业领导者是解决班组问题的关键因 素。
二、班组建设与管理职责不清晰 一是不少企业领导者、管理者，特别是企业分管负责人 和专业部门负责人，甚至班组长和职工，通常认为班组建设是班组的事情，是主管班组建设的部门的事情。由于这种认 识在企业里比较普遍，甚至成为“共识”，所以企业各级单 位虽然成立了由党政主要负责人为组长的班组建设领导小 组，成员甚至涵盖到各职能部门，但根据调查，各职能部门 并没有明确班组建设专责人，对其承担的班组建设具体工作 任务、管理职责和界面不清楚。二是随着企业管理体制机制 的改革，甚至整个企业没有班组建设主管部门；
即使明确了 主管部门，制定了《班组建设管理标准》，也没有专职人员 负责，这使班组建设管理形同虚设。三是职责认知不明、落 实不清是部分企业班组建设中的突出问题，往往造成班组建 设的全部压力都推给班组，致使班组建设处在自发状态。
(一)形成问题的原因分析 企业各层级、各专业领导者和管理者由于对班组和班组 建设的本质和定位认知不够准确科学，认识不到班组是企业 大厦的基础，班组建设是企业的责任，是整个企业的基层、 基础、基本功建设，而不单纯是班组自身的建设，也不单纯 是班组建设主管部门的职责。还由于许多企业领导者、管理 者认识不到工会只是企业内联系党政与职工的桥梁纽带，是 一级组织而不是企业职能部门，是不能替代职能部门作用的， 以致他们认为工会参与班组建设，企业方面可以减轻班组建 设的责任；
甚至希望把责任完全推给工会去承担。
(二)解决此种问题的对策 “小班组，大工程”，没有企业各层级、各专业的领导者和管理者的共同努力，班组建设不仅重视不起来，更是无 法深入持久地推进下去的。要想使班组建设与管理的职责清 晰，形成班组建设与管理提升的合力，首先要达成对班组和 班组建设科学定位上的共识。这是解决领导者、管理者不重 视班组建设问题的关键，也是解决他们责任不清、履责不到 位问题的前提。这就迫切需要构建班组建设责任体系，真正 明确各层级、各专业部门领导者和管理者以及班组在班组建 设中的职能分工，解决班组建设“谁来干”的问题。一定要 使各级领导者、管理者始终清醒地认识到，他们职责赖以履 行的基础、要素都来源于班组，班组建设与各层级领导、各 专业管理是内在统一的，必须用企业管理的方法将班组建设 统筹管控起来，纳入到企业战略发展的系统工程来实施。
三、班组负担较重，设施设备条件较差 主要现象有：一是班组结构性缺员矛盾比较突出。从生 产一线抽调班组人员充实各管理岗位，新分配大学生总体难 以满足需求，班组结构性缺员比较普遍，班组实际在岗骨干 人员不足，班组各项工作十分繁忙，任务较重，压力较大， 经常需要加班加点。二是班组各类信息系统种类过多。调研 发现，某企业生产班组应用系统有11种，营销班组有13种， 有的班组多达二十余种，大部分应用系统由中央企业集团统 一部署，各类应用系统之间无共享平台，存在大量数据重复 录入，班组常需要安排专人办理，而不少工作与班组建设关 系不大，却牵扯班组人员精力很大。三是随着管理的不断细化，因管理层彼此沟通不够，不同部门甚至同一部门不同科 室下发类似报表、重复填报较多，给班组进一步增添了负担。
四是各种迎检、调考、竞赛、会议等较多，班组骨干封闭训 练，载体活动时间安排与生产任务相冲突，影响了班组正常 业务开展。五是部分企业不适当地压低成本，并将优势资源 向各管理层级倾斜，致使班组职工生产生活条件改善较慢， 工器具、设施设备甚至劳动保护等配备不足，既不利于提高 工作质量，又不利于提升劳动效率，甚至给安全生产埋下隐 患。
(一)形成问题的原因分析 造成班组负担较重的原因有许多，具有复合性、深层次 性和系统性。人财物等资源配置不足，而指标任务等工作量 并不降低，这种矛盾是造成班组负担的根本原因。各级领导 者、管理者对班组建设重视不够，使处于生产经营服务一线 和价值创造源头的班组，不仅工作条件不足，而且管理和业 务得不到系统的指导加强，以致管理基础薄弱，专业水平较 低，劳动生产率长期得不到提升。除了这种企业内部的班组 建设因为各级领导者管理者的不重视、职责不清而造成的班 组建设长期处于自发状态外，企业主管部门在班组建设上长 期关注不够，没有作为企业管理的基础性工程来统筹实施， 纳入依法治企的轨道，因而造成班组建设规范化、标准化、 科学化、高效化上差距较大，无法从整体上、根本上减轻班 组负担。有的专业部门本位主义较重，过分强调自身专业的重要性、特殊性，安排部署专业工作不考虑班组的承受能力， 进一步增加了班组负担。
(二)解决此种问题的对策 班组负担不减，班组建设就走不远。企业必须认真落实 群众路线的要求，正确处理减轻负担与加强管理、关爱职工 与严格考核“两个关系”，在班组管理负担上作减法，提高 工作效率；
在科技硬件投入上作加法，降低劳动强度，为班 组营造和谐温馨的工作家园。构建班组建设标准体系，制订 《班组建设评价细则》，从管理层和班组不同层面、不同类 别分别作出规定，解决班组建设“干什么、怎么干、干到什 么程度”的问题，使班组建设有章可循、有规可依。这是对 班组建设责任体系的细化落实，明确班组建设70%的管理性 工作由各层级、各专业的领导者和管理者承担，30%的具体 执行任务由班组落实。谁的职责谁履行，谁的任务谁完成， 杜绝层层向班组伸手、加压。有无科学的班组建设标准，关 系到班组建设能否长期取得实效，建议纳入法治央企建设的 规划。实施管理减负，出台《关于减轻班组负担的实施意见》， 减少“数、表、账”，严控“考、评、比”，精简“文、会、 训”。规范台账记录，已实现电子化的，全部取消手工填报。
减少评比表彰和主题活动，杜绝计划外培训调考，保证班组 职工安心工作。推行科技减负，建成班组一体化信息操作平 台，清理下线基层自建信息系统，实现“一个标准、一个入 口、一次录入”，消除重复信息录入。为班组增配先进仪器，提升班组作业效率。加大硬件投入，规范班组基础设施配置 标准，为班组配置微机、烘干洗衣机，建设职工减压室、活 动室等，改善工作生活条件，营造舒心环境。
四、班组活力不足，核心业务能力提升较慢 主要现象有：一是班组长队伍普遍存在任职年限长、年 龄偏大，如有的大型企业，45岁及以上班组长近30%；
学历 整体水平不高，大专及以下占57.09%，中级及以上职称仅占 32%等问题，缺乏统一的班组长选拔任用、岗位任职资格认 证、培训教育、评价使用和职业生涯设计等工作标准和机制。
二是班组人员结构不合理，主要表现在班组成员老龄化(个 别班组平均年龄已达54岁)，知识结构偏低，断层现象突出， 青年大学生配备不足等。三是班组建设与企业发展之间缺乏 一致的量化目标衔接，缺乏过程管控：有的企业实施比较先 进的对标管理，但没有延伸到班组；
有的只延伸到部分班组， 没有实现班组核心业务对标全覆盖，每年只在少数班组开展 对标，对标期结束后很容易形成懈怠，降低工作标准。
(一)形成问题的原因分析 造成班组活力不足以及整个企业核心业务能力提升较 慢的原因，主要有两条：一是班组职工成长成才缺乏机制保 障，班组人员新陈代谢慢，优秀班组长和优秀职工缺乏上升 到企业基层领导者和管理者的路径，而企业领导者和管理者 由于缺乏足够的基层班组阅历，因而也缺乏扎实的核心业务 功底。二是没有将班组作为职工成长成才的平台和企业创新创效的平台，只将班组作为生产型、服务型的工作单元，班 组和职工只是干活的，管理和发展前景只是领导者和管理者 的事，因而造成班组生产经营服务活动与企业管理、企业发 展的脱节，班组工作陷于低水平徘徊。班组作为企业大厦的 基础和参天大树的生长点，由于被割裂了与企业战略发展之 间的联系，做不到目标同向、价值同构、活力同源。
(二)解决此种问题的对策 探索符合基层班组实际的人才培养路径。突出抓好“兵 头将尾”的班组长作用发挥，加强班组长入口和退出机制与 人才梯队建设，促进班组长队伍年轻化、知识化和专业化。
实施优秀班组长“金种子”成才计划，采用情景教学、案例 研讨、互动交流和分组对抗等行动学习方式，打造技术专家、 管理人才和领导干部后备力量。完善班组长选拔任用、培养 锻炼、考核评价、薪酬激励等工作机制，规定各单位年度新 提拔中层干部副职中，具有班组长经历的不低于50%。全面 推广“班组大讲堂”，运用技术培训、事故分析、作业现场 等模式，通过全员备课、抽签登台讲解等方式，营造“人人 上讲台，个个当专家”的浓厚氛围。明确一线工作年限，作 为职业生涯的起点，既使优秀班组长能走上管理者、领导者 岗位，又确保管理者、领导者有一定的一线工作经历。构建 班组建设对标体系，解决班组核心业务如何提升的问题。按 照简约、实用、有效的原则，制定《班组对标指标体系》， 强化班组关键业务管控，每类班组设置4至6项专业指标，贵精不贵多，重点突出核心业务指标，引领班组提升安全生产、 优质服务等核心业务能力。建立健全班组对标常态运行机制， 开展关键指标全面诊断、分析和改进，实现班组核心业务对 标全覆盖，持续提高班组管理水平和业绩水平。将班组对标 结果纳入企业对标综合评价，并作为评价标杆班组和先进班 组的依据，以班组对标促进各单位班组建设强化过程管控， 共同改进提升。
五、班组建设考评激励不健全，缺乏长效机制 主要现象有：一是班组建设在许多企业被作为单纯的劳 动竞赛，而没有被纳入企业管理的范畴，班组建设的评价结 果只是被用作年度或一定阶段的表彰奖励，而不是作为日常 的绩效考核与业绩奖惩兑现。二是班组建设考核对象只限于 班组，不仅未落实到班组全员，而且对应该承担班组建设职 责的各层级各专业领导者、管理者履责情况，缺乏约束力， 没有纳入对其的日常绩效与年度业绩考核体系。三是班组建 设只重评价、不兑现考核，或考核只重任务结果、不重过程 管控，只重业务工作、不重基础管理，造成班组建设基础不 牢、管理薄弱，无法为核心业务提升提供坚实支撑。四是未 将班组建设纳入企业管理考核体系，使班组建设管理提升缺 乏长效机制。
(一)形成问题的原因分析 造成以上问题的原因，主要是缺乏科学、系统、完整的 企业评价考核体系，造成考核机制不健全，影响到将班组建设纳入企业管理的系统工程中去。而价值观、发展观特别是 业绩观的不健全，则是造成考核体系不健全的更深刻的原因。
不仅企业领导者、管理者存在这方面认识问题，班组职工也 存在这方面不正确的认识。如认为班组就是干活的，管理是 管理部门的事，致使班组职工只是忙于生产经营等具体任务， 而忽视基础管理，忽视在班组基础管理中培养科学的企业管 理作风，为专业技能的提升打下深厚基础。这种普遍存在的 单纯业务观点，不仅造成了各层级不重视人才培养、基层建 设、基础管理与基本功训练，使企业缺乏持续前进的动力机 制，而且使企业管理在考核机制上存在严重缺失，那就是只 重视生产经营任务指标完成情况的考核，而忽视基础管理和 制度标准落实到位情况的考核，使班组建设长期纳入不到企 业管理的范畴，甚至影响到企业随意撤并基础管理部门，从 而使班组建设无企业主管部门，更不要说纳入企业长远发展 规划。
(二)解决此种问题的对策 构建班组建设考评体系，解决班组建设如何落实到位的 问题。按照“分级管理、量化考核、统一规范、科学评价” 的原则，依据班组建设责任体系、标准体系和对标体系，建 立班组建设分级考评机制，实行班组建设工作四级(省公司、 市县公司、车间、班组)管控，调动各级各方面的积极性、 主动性和创造性。这是解决班组建设一切问题的关键。强化 考评结果应用，将班组建设纳入企业负责人业绩考核体系，与年度业绩兑现及本单位工资总额挂钩，并作为年度先进单 位评选的重要依据。同时将班组建设情况纳入各单位绩效考 核体系，实现班组建设与业务工作同步评价，对各层级进行 全面考核。班组评价结果还要与人才选拔、升迁竞聘、评先 树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
总之，班组建设是企业永恒的课题，有企业就有班组， 有班组就要抓好班组建设。班组建设的问题，其实质是企业 管理与企业发展的问题，是统筹企业发展与职工发展的问题， 也是统筹基础管理与专业管理的问题，这虽然首先是企业的 责任、企业各级领导者管理者的责任，但同时也是企业工会、 工会干部和广大职工的责任。一定要树立科学的班组建设观 念，探索和运用班组建设的规律，抓好基础管理，提升核心 业务。只要企业上下同心协力，求真务实，坚持不懈，就一 定能够使班组建设导入正轨，打牢企业发展和职工发展的基 础。