团队管理中存在的冲突及对策研究
团队管理中存在的冲突及对策研究 冲突是团队管理中不可避免的一种现象，它不单纯地出 现在团队活动中，而且存在于人类社会活动各种层面、各个 领域之中。妥善地管理冲突，将会鼓舞士气并增强团队的战 斗力。一、冲突的概念 冲突的产生不仅具有客观存在性和主观知觉性，而且跟 其他事物一样具有两面性，即正面的影响和负面的影响。正 面的冲突可以促进成员间沟通和交流，提高员工的积极性和 创造性，从冲突中得到对自己有益的东西，推动企业良性发 展。在团队管理中理想的情况是存在健康、可控、可以被引 导的冲突，并且要有沟通作为稳定剂，否则只会让冲突升级。
二、团队冲突的类型 团队冲突从相互作用的观点来看，可以分建设性冲突和 破坏性冲突。
建设性冲突是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突 能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，对冲突的问题逐 步形成共识，有利于强化组织的价值观和信念。建设性冲突 能让冲突双方从团队共同的任务目标出发，通过一致的途径 及场合了解对方的观点、意见，大家以争论的问题为中心， 在冲突中互相交流，彼此学习，最终达成一致认同。
这类冲突最重要的贡献是使人们在冲突的过程中为解 决问题而创新性地寻找解决方案，从而提高了创造力。进入以纪律著称的美国半导体业霸主英特尔，第一门学习的课程 是什么？不是“服从”，而是“如何吵架”。更严谨地说， 是如何构建建设性的冲突。直来直往，甚至有点火药味的跨 阶层交谈，是建设性冲突的展现之一。一位高层领导这样说 道：“我们反而担心组织意见太一致，容易僵化，没有创新 能力。英特尔鼓励对事不对人，将建设性摆在前的‘对抗’。” 破坏性冲突是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突 一般将焦点集中在人，而不是事情上，持不同意见的双方的 目的和途径不一致，在冲突的过程中不分场合、途径，过多 地纠缠于细枝末节，常常导致摩擦、个人仇恨、影响组织内 交流，从而会阻碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、 士气、工作满意度，并增加成员的焦虑、缺勤率和离职率。
三、团队冲突产生的原因 导致团队中产生冲突的原因很多，只有对症下药，才能 改善和优化团队成员之间的关系，提高组织的整体竞争力。
团队内冲突产生的原因主要有以下几种：
（一）沟通 沟通是成员间进行思想和情感的传递，以达到思想和行 为的协调一致，而进行的交流。大量证据表明，人们的语言 处理能力、语言习惯不一致容易产生沟通障碍。沟通的个体 会因为对信息进行过滤、选择性地接受以及沟通渠道的不畅 通、沟通偏差等，这些因素都会成为冲突的潜在条件。团队 中的目标、企业文化和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果没有及时进行沟通或沟通不成功，就会加剧成员间的隔 阂和误解，将导致冲突可能性的增加。
（二）团队结构因素 1.专业化程度。当群体工作出现高度专业化时，每个人 就会成为在某一方面的专家，则这样的团队就越可能出现冲 突。
2.工作的相互依赖程度。团队中的任务之间都具有相互 依赖性，当其关联性越强，则如果在工作中出现问题，那成 员往往很容易对产生的问题进行推诿，从而产生冲突。
3.领导的管理风格。大多数成员对于传统的命令式管理 方式有很大的排斥性，当团队中的管理者倾向于权力集中， 不善于听取成员的意见，也会增加产生冲突的可能性。
4.管辖权的模糊性。在一个团队中，如果无法对各自的 职责范围进行一个明确的界定，则当出现问题时，就会因为 无法落实具体的责任，而出现相互之间推卸责任；
或者因为 对工作不断更新的任务应该由何人来承担持不一致的看法， 而产生冲突。
（三）个人因素 1.个性。成员间每个人的特质和特性是构成影响个人行 为的重要因素，团队内的成员的个性各有不同，在管理的过 程中，就会因成员不同的个性而出现冲突。
2.认识的差异。团队里的成员因为各自的文化程度、价 值观和成长经历不同，对团队共同的目标和任务的认识有所差异，从而在管理的过程中出现冲突。
3.能力和技术。成员间的技术水平是参差不齐的，当工 作中需要协调性工作时，就可能导致冲突。
四、冲突管理的必要性 人们通常认为冲突具有破坏性，所以尽量压制或回避冲 突，但这种想法是唯心的、不利的。在大部分管理者心中， 似乎一直对于冲突持绝对否定和抵制的态度。一出现冲突， 就要迅速压制，用十分简单粗暴的方式对待，说到底，就是 为了维护虚假的和气局面。没有冲突的组织团队，表面看起 来风平浪静，实际上陷入冲突的各方成员常常深感不安与困 惑，甚至互相责备，整个团队危机四伏，经不起竞争。
冲突管理有助于团队提升士气、激励个人发展、增强自 我意识和对他人认识，促进团队间的合作。冲突各方通过深 入研究问题，认清问题的症结所在，并作出成功的决策去处 理问题，共同完成预定的团队目标和促进团队绩效。冲突管 理的主要任务在于制止和防范破坏性冲突的发生，限制和消 除冲突的破坏作用，充分利用冲突带来的创新机会和建设性 冲突的有效能量。
五、解决团队内冲突的基本原则和策略 （一）解决冲突的基本原则 别看有时候冲突里面是 一帮人，真正的冲突双方可能另有他人。最简单的就是找准 冲突之中利益的直接关联方，排除其他的干扰。要想处理好 团队冲突，就必须掌握正确处理员工关系中矛盾和冲突的原则，因此在处理企业团队冲突中，应该掌握以下原则：
1.要对冲突持积极主动的正视态度。当团队中出现冲突 的时候，管理者应当要敢于正视冲突，而不是一味地去逃避 冲突。
2.致力于问题的解决。不要将冲突升级为一种较量，一 定要分出个输赢。对问题的解决不存在谁输谁赢的问题，关 键是在于问题得到有效的解决。
3.要针对不同类型的冲突采取不同的措施。建设性冲突 要进行适当鼓励，而对破坏性冲突则应当采取不同的管理对 策，将冲突带来的损害降低到最小程度。
4.尽量采取双赢的原则。虽然双方的矛盾和冲突有的时 候是不可调和的，关键在于开诚布公地应对冲突，通过协商 实现双赢。管理者采取强制决断的策略，虽然能暂时结束矛 盾和冲突，但往往是以损害团队某方面的利益为代价。在大 多数情况下的矛盾和冲突，其双方都有着共同的利益，采取 富有建设性的双赢策略，可以使得双方的利益趋于一致，并 最终实现双方利益的最大化。
（二）解决冲突的策略。
美国的行为科学家托马斯和他同事克曼基于沟通者的 潜在意识，根据在冲突发生之后关心自己和关系他人的不同 程度，提出冲突处理的五种不同策略。
1.回避策略。回避策略既不关心自己，也不关心他人， 既不竞争，也不合作，倾向于逃避冲突。回避策略可以避免冲突的直接对撞，防止问题进一步扩大。在特定的情况下， 通过回避策略，还可以降低冲突发生的频率和实现个别冲突 的自我复愈。但长期采取回避策略，则会降低冲突各方的积 极性，不敢直面问题，影响正常工作的效率，影响企业的正 常发展。
2.强制策略。强制策略高度关心自己，不关心他人，是 典型的竞争性策略。在强制策略下，一方利益的增加必然导 致另一方利益的减少，冲突各方以自我利益为中心，无视他 人和集体的利益，通常在冲突各方权力或实力悬殊的情况下 发生，占据主要权力的一方通过强势的手段迫使权力弱的一 方放弃或退出来解决冲突。强制策略下的冲突结果，往往只 能使其中个别主体比较满意，并非日常管理中常用的最佳策 略。
3.克制策略。克制策略高度关心他人而不考虑自己，属 于完全地迁就对方。克制策略常被称为迁就策略或迎合策略。
在克制策略下，冲突一方对另一方的态度和行为保持高度合 作的态度，且完全不坚持己见，注重对方的利益的是否可以 有效实现。克制策略并非冲突一方不愿意考虑自身的利益， 而是屈于压力或不得已而作出的选择。克制策略下的冲突结 果，会让冲突一方高度满意，而另一方是否满意并不一定。
4.妥协策略。妥协策略关心自己和对方，冲突双方既有 所坚持也有所放弃。妥协策略介于合作与坚持中间，冲突各 方通过持续的沟通、谈判避免冲突持续恶化或陷入僵局，通过适度地考虑对方的利益需求，并作出一定的牺牲，以寻求 各方相对满意的状态。妥协策略下的冲突结果，并不会让冲 突各方很满意，也不会不满意，而是处于一个相对满意的水 平。
5.合作策略。合作策略高度重视自己和对方的立场和利 益，通过持续的交流，共同寻找最令各方都满意的解决方案。
通过合作策略，冲突当事方维护自己利益的同时，又设法通 过合作满足他人的利益，此外，通过合作，甚至扩大既有利 益，实现多赢局面。合作策略下的冲突结果，一般来讲会让 冲突各方都比较满意。在普遍认识下，合作策略是解决冲突 最理想的模式，因为合作策略使冲突各方盈利，是正面的、 积极地消除冲突。
参考文献：
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清华大学出版社，2012.9. [3] 邓艳芳.核心冲突[M].北京：机械工业出版社， 2013.12. WWw. WWw.